Get 20M+ Full-Text Papers For Less Than $1.50/day. Start a 14-Day Trial for You or Your Team.

Learn More →

Exploiting Inter-Organizational Relationships in Health Care: A Bibliometric Analysis and Literature Review

Exploiting Inter-Organizational Relationships in Health Care: A Bibliometric Analysis and... Review  Exploiting Inter‐Organizational Relationships in  Health Care: A Bibliometric Analysis and   Literature Review  Rocco Palumbo *, Mohammad Fakhar Manesh, Massimiliano M. Pellegrini and Giulia Flamini  Management and Law Department, School of Economics, University “Tor Vergata” of Rome;   Via Cracovia 50, 00133 Roma, Italy; mohammad.fakhar.manesh@uniroma2.it (M.F.M.);  massimiliano.pellegrini@uniroma2.it (M.M.P.); giulia.flamini@uniroma2.it (G.F.)  *  Correspondence: rocco.palumbo@uniroma2.it; Tel.: +39‐320‐313‐9633  Received: 30 June 2020; Accepted: 7 August 2020; Published: 12 August 2020  Abstract:  Inter‐organizational  relationships  are  high  on  the  health  policy  agenda.  Scholars  and  practitioners have provided heterogeneous views about the triggers of collaborative practices and  the success factors that underpin the sustainability of inter‐organizational relationships in the health  care  domain.  The  article  proposes  a  literature  review  aimed  at  systematizing  current  scientific  research that contextualizes inter‐organizational relationships to health care. A mixed approach was  undertaken, which consisted of a bibliometric analysis followed by a narrative literature review. A  tailored search strategy on Elsevier’s Scopus yielded 411 relevant records, which were carefully  screened for inclusion in this study. After screening, 105 papers were found to be consistent with  the  study  purposes  and  included  in  this  literature  review.  The  findings  emphasize  that  the  establishment and implementation of inter‐organizational relationships in health care are affected  by several ambiguities, which concern both the governance and the structuring  of collaborative  relationships.  The  viability  and  the  success  of  inter‐organizational  relationships  depend  on  the  ability  of  both  central  and  peripheral  partners  to  acknowledge  and  address  such  ambiguities.  Failure to do so involves an opportunistic participation to inter‐organizational relationships. This  endangers conflicting behaviors rather than collaboration among partners.  Keywords: inter‐organizational relationship; health care; collaboration; cooperation; network  1. Introduction  Inter‐organizational relationships have been generally understood as distinguishing forms of  interactions linking two or more organizations in order to “…create a synergy that multiplies the  reach and effectiveness of the partners” (Taylor and Doerfel 2005, p. 122). Literature has largely tried  to unravel the features that characterize the establishment and the functioning of inter‐organizational  relationships  (Oliver  and  Ebers  1998;  Stevens  et  al.  2015).  Scholarly  attention  has  been  primarily  focused on specific issues, including the triggers of relational dynamics and the success factors that  underpin their effectiveness (Agostini and Nosella 2019; Brattström and Faems 2019). Even though  inter‐organizational relationships are achieving an increasing salience in health care, only limited  efforts  have  been  accomplished  to  systematize  the  ingredients  that  are  needed  in  the  recipe  for  effective inter‐organizational relationships in this context (Palumbo 2016a). This is striking, since— alongside leading to convergent (i.e., cooperative) exchanges between partners—inter‐organizational  relationships  may  determine  diverging  (i.e.,  conflicting)  interactions,  which  are  thought  to  undermine  both  individual  and  collective  performances  of  partners  (Howard  et  al.  2019).  The  establishment of inter‐organizational relationships is a managerial dilemma for organizations (Huo  et al. 2019), involving the need to achieve a delicate balance of power among partners (Oliveira and  Adm. Sci. 2020, 10, 57; doi:10.3390/admsci10030057  www.mdpi.com/journal/admsci  Adm. Sci. 2020, 10, 57  2  of  22  Lumineau 2019). This is especially true as far as partners show heterogeneous cultures and values, as  it happens when transversal collaborations involving health care and social care organizations are  involved. In fact, a lack of shared and unanimous understandings may pave the way for diverging  interactions (Vangen 2017). Heterogeneous cultures and value are recurring in multi‐organizational  collaborative  groups,  where  different  partners  may  have  conflicting  purposes  and  goals,  which  undermine the effectiveness of the collaboration (Eden and Huxham 2001).  The  imperatives  of  patient‐centredness  (Palumbo  2016b)  and  continuum  of  care  (Gittell  and  Weiss 2004) gave rise to a momentum of inter‐organizational relationships in health care, sticking to  a perspective of integrated care (Valentijn et al. 2015). Acting as overarching policy tenets that inspire  the  functioning  of  the  health  care  system,  they  boost  the  relevance  of  inter‐organizational  relationships in health care (Ahgren and Axelsson 2007). Since patients generally express multiple  health‐related needs that fall at the intersection of different institutions (Shaw et al. 2006; Palumbo  2015),  entities  operating  in  the  health  care  sector  have  to  create  and  maintain  a  thick  web  of  connections (Fleury 2006), which allows for dealing with their demand of care in a timely manner  (Zakus  1998).  Even  though  it  has  been  argued  that  inter‐organizational  relationships  are  quintessential for the appropriate functioning of the health care system (Palumbo et al. 2017), scholars  have stressed that—under certain circumstances—collaborations may not be effective to meet the  evolving health needs of patients (Dickinson and Glasby 2010). Among others, institutional hurdles  (Fleury  et  al.  2002),  differentiated  managerial  contexts  (Hellberg  and  Grönlund  2013),  diverging  organizational cultures (Palumbo and Manna 2018), dualities of interest (Paluzzi 2012), and inter‐ professional conflicts (Bajwa et al. 2020) are likely to hinder the effectiveness of inter‐organizational  relationships.  The need to identify the requisites to the creation of successful inter‐organizational relationships  in health care calls for a systematization of current scientific knowledge. Answering to this call, the  article  proposes  a  literature  review  aimed  at  unravelling  the  main  streams  of  research  that  contextualize  inter‐organizational  relationships  to  the  health  care  domain.  More  specifically,  this  study is an attempt to answer the following research questions:  R.Q. 1: What are the triggers of inter‐organizational relationships in health care?  R.Q. 2: What are the attributes of inter‐organizational relationships in health care?  R.Q. 3: What are the main implications of inter‐organizational relationships in health care?  The outline of the article follows. Section 2 presents the study design, depicting the research  strategy and the criteria that steered the selection of relevant contributions. Section 3 reports the study  findings and provides a tentative answer to the research questions. Section 4 critically discusses the  study  results,  proposing  some  avenues  for  further  developments.  Section  5  concludes  the  paper,  outlining the main conceptual and practical implications of this literature review.  2. Methods and Materials  2.1. Study Design  The research design consisted of a mixed methodology. It aimed at unravelling the state of the  art in the field of inter‐organizational relationships applied to health care. Moreover, it was intended  to provide a comprehensive synopsis of extant scientific contributions to envision some avenues for  further  developments.  A  bibliometric  analysis  was  firstly  executed  to  achieve  an  increased  understanding  of  current  research  streams  and  topics.  Then,  a  narrative  literature  review  was  accomplished to systematize retrieved scientific contributions. This investigation was inspired by  similar reports, which have been developed in diverse research fields (see, among others: López‐ Fernández et al. 2016; Dabić et al. 2019; Elango 2019; Pellegrini et al. 2020). More specifically, a three‐ stage ad hoc research protocol was set to correspond to the purposes of this research.  At the initial stage (Data Collection), an exhaustive exploration on scientific citation databases  was  performed.  The intention  was  for articulating  the  high impactful spectrum  of  scientific  data  depicting  the  specificities  of  the  investigated  research  field.  Second,  several  rounds  of  peer    Adm. Sci. 2020, 10, 57  3  of  22  discussions  were  placed,  which  concretely  advanced  the  inclusion  and  exclusion  criteria  (Data  Preparation). The third and last stage (Core Analysis) was formed to agree the bibliometric method  and the narrative approach to systematize collected items. Core analysis encompassed two sub‐steps:  (1) a clusterization analysis; and (2) a narrative literature review based on the approach proposed by  Tranfield et al. (2003).  2.2. Data Collection  A  list  of  essential  items  was  created  by  using  diverse  keyword  searches.  Research  activities  kicked off in early 2020. The intent was to establish a common understanding among authors of the  research strategy. This step was critical, since the inclusion or exclusion of a single term may mislead  the direction of the research and engender a fragmented set of contributions. Multiple trials were  placed until the authors consented on the highly representative terms that could outline directions of  inter‐organizational research in the health care context.  The  procedure  for  selecting  the  most  fitting  citation  database  necessitated  all  authors’  ™ ® involvement.  Web  of  Science   and  Scopus   were  chosen  as  they  are  representatives  of  the  most  reliable resources for bibliometric examinations (Ding et al. 2016). A comparison was made between  the  two  databases.  The  cross‐validation  results  exposed  that  Scopus  indexed  a  larger  and  more  representative number of items. Hence, it was selected as the primary data source for this analysis.  The distinguished essential terms were executed using a Boolean search query. The search string  follows:  TITLE‐ABS‐KEY  (“Inter‐organi*  network”  OR  “Interorgani*  network”  OR  “Inter‐organi*  relation*” OR “Interorgani* relation*” OR “Inter‐organi* Collab*” OR “Interorgani* Collab*” OR  “Inter‐organi*  Coop*”  OR  “Interorgani*  Coop*”)  AND  TITLE‐ABS‐KEY  (“health  care”  OR  “healthcare”)  The asterisk (*) was adopted for the inclusion of all permissible variations for each term and  allowed collecting the highest possible number of contributions. The search was not constrained to  any other restrictions. The queries for items collection were performed between March and June 2020.  The last query was run on 17 June 2020. As a result, 411 documents were initially recorded.  2.3. Data Preparation  Considering  the  high  range  of  documents  that  were  collected  during  the  first  stage,  the  preparation of the dataset was scheduled on the basis of a multi‐step procedure. Firstly, all collected  documents  were  integrated  into  an  electronic  worksheet.  Two  authors  read  all  contributions  separately, concentrating on the titles, abstracts, and keywords. After a first round of meetings, the  authors unitedly reported three exclusion criteria for the manual screening: (1) no direct association  with  the  aims  of  the  research  (i.e.,  limited  focus  on  issues  related  to  inter‐organizational  relationships); (2) no direct association with the scope of the research (i.e., irrelevant reports with no  direct attention on the role of inter‐organizational relationships in health care); (3) lack of managerial  and practical implications (i.e., articles unable to provide any meaningful insight into the managerial  challenges of organizing and implementing inter‐organizational relationships). As a result of this  screening phase, 225 papers were dropped. Going more into details: 80 items were not consistent  with criterion (1); 69 items were removed according to criterion (2); and 68 were omitted in light of  criterion (3). In addition, 8 articles were not considered according to other issues, including missing  abstract. The finalized dataset consisted of 186 fitting and impactful articles.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  4  of  22  2.4. Core Analysis  The approach chosen for the core analysis commenced with a bibliometric analysis based on the  “visualization  of  similarities”  (VOS)  technique.  It  allowed  discovering  the  consistencies  among  homogenous bodies of scientific knowledge (Van Eck and Waltman 2007). This research used the  software tool “VOS viewer” (v. 1.6.10), which practices VOS mechanism as its aggregation routine  (Van Eck and Waltman 2010). It is worth noting that this research opted for the bibliographic coupling  as the aggregation method of retrieved manuscripts (Kessler 1963).  Bibliographic coupling analyses if two articles have one or more shared reference. The larger the  number of references that exists among the two, the more compelling these two articles are to refer  to an identical community (Boyack and Klavans 2010). VOS viewer produces a matrix by normalizing  the  co‐occurrence  of  all  item’s  references  (Van  Eck  and  Waltman  2007).  Then,  it  forms  a  two‐ dimensional  graph  for all  items,  which  are  positioned in accordance  to their  similarity  measures  computed for their references. As a result of this procedure, the shown graph is a plot in which the  items’ distance can be translated as a significant indication of their connectedness. The closer the  items, the more powerful their association. Besides, VOS viewer arranges the articles encompassing  unified themes, thus facilitating a clustering analysis. The articles that pertain to a similar cluster are  highly linked and, consequently, they could identify a loosely‐connected stream of research.  The bibliometric coupling analysis was assigned with some controls concerning the VOS viewer’  parameters. This procedure has been previously suggested to ensure consistency among themes and  including only documents identified as “core items” in each cluster, due to reaching a sufficient level  of similarity (Small 2009; Glänzel and Thijs 2012). The bibliographical coupling threshold was set at  5, which solely allowed articles that have high cohesiveness and dense interconnections between  themselves to be engaged in clusterization (i.e., at least five citation connections) (Hervas‐Oliver et  al. 2015). Where the strength of the link of the selected items was zero, they were discarded due to  the  lack  of relationships  with  other records. Therefore, 105 articles were  placed into VOS viewer  clustering analysis as the most representative core documents of the field.  The  last  part  of  the  core  analysis  was  dealt  with  the  systematization  of  the  VOS  viewer  aggregation results (Fakhar Manesh et al. 2020). A narrative approach was adopted to interpret each  cluster,  developing an  original  conceptualization  of the  current  intellectual  structure  of  the  field.  Based on these interpretations, pertinent knowledge base about each cluster was characterized, the  main areas of interests were discussed, and future research avenues were proposed.  3. Findings  3.1. Overview of Selected Literature  The literature review relied on a sample of 105 papers. The items were published between 1980  and 2020. However, less than a sixth of them were published in 2000 or before (16.2%). All of the  items  but  two  consisted  of  articled  published  in  peer  reviewed  journals.  The  exceptions  were  a  conference  proceeding  and  a  chapter  published  in  an  edited  book.  A  third  of  the  articles  were  published in the 10 years preceding this study (33.3%). The great majority of them consisted of regular  articles (96.2%). Only four articles were literature reviews. None of them overlapped with the topic  of  this  research.  A  variety  of  scientific  fields  were  contemplated,  including  policy  and  strategy  making, organization studies, and management. Two journals (BMC Health Services Research and  Social Science and Medicine) accounted for 1 in 10 research items (10.5%). Health Care Management  Review, Health Education and Behavior, Health Policy, Health Promotion International, Health Care  Management  Review,  the  International  Journal  of  Health  Planning  and  Management,  the  International Journal of Integrated Care, and Medical Care Research and Review published a quarter  of the items  included  in this study  (24.5%). Most of the items  were co‐authored  by two or  more  scholars (85.7%). Less than one in six were signed by a single author (14.3%). On average, the articles  included in this literature review had more than 33 citations (μ = 33.65; σ = 64.61), ranging from a  minimum of five to a maximum of 559 citations.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  5  of  22  Figure 1 graphically shows the outcome of the clusterization analysis. In sum, seven clusters  were  retrieved,  corresponding  to  a  similar  number  of  research  streams  in  the  field  of  inter‐ organizational relationships applied to health care. The composition of the cluster was not affected  by either the year of publication or the source of articles. On average, the clusters consisted of 15  items (σ = 5.59), ranging from a minimum of eight items to a maximum of 23 items. They had more  than 500 average citations (σ = 404.19), with the most cited cluster having 1314 citations and the less  cited cluster reporting 133 citations. The number of citations reflected the composition of clusters in  terms of size and year of publication.  Figure 1. Visualization of the outcome of clusterization analysis (n = 105).  Table  1  shows an  overview  of the  clusters, relating  them to  the  research questions  depicted  above.  R.Q.  1  finds  an  answer  in  the  “red”,  the  “yellow”,  and  the  “orange”  clusters,  which,  respectively,  deal  with  the  triggers  of  inter‐organizational  relationships,  the  hard  and  soft  infrastructures underlying collaborative relationships, and the barriers to cooperation in the health  care context. R.Q. 2 is touched by the “purple” and the “green” clusters, which contextualize inter‐ organizational relationships in a perspective of integrated care and discuss the steps that may lead to  the organization of an effective collaborative networks among health care organizations. Lastly, R.Q.  3  is  addressed  by  the  “blue”  and  the  “cyan”  clusters,  which  focus  on  the  direct  and  indirect  implications of inter‐organizational relationships on the appropriate functioning of the health care  service system.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  6  of  22  Table 1. An overview of the research items’ clusterization.  Research Question  Cluster  Key Contents  Two triggers to inter‐organizational relationships can be  retrieved. Firstly, they are engendered by the complexity  of the external environment and they are solicited by the  need of health care organizations to thrive in a  continuously evolving institutional, epidemiological, and  “Red”  competitive context. Secondly, they are encouraged by  cluster  internal triggers. Since partners may be interested to  opportunistically participate in networking, trust and  commitment to collaboration are key internal  RQ 1: What are the  determinants of inter‐organizational relationships in the  triggers of inter‐ health care domain.  organizational  Partners have to align external pressures, features of  relationships in health  organizational collaborations, and internal attributes to  care?  build successful collaborations. Governance models based  “Yellow”  on centrality and connectivity, formalization of exchanges,  cluster  trust internalization, and shared goals and values are  essential for the effectiveness of inter‐organizational  collaborations.  Goal conflicts, organizational and operational  inconsistencies, and communication barriers amongst  “Orange”  partners prevent effective collaboration Such conflicts are  cluster  triggered by the specificity of partners’ policies, structures,  cultures, and practices.  R.Q. 2: What are the  Strategic and operational coordination, holistic and inter‐ attributes of inter‐ professional networking, integrated financial management  “Purple”  organizational  systems, and networked IT systems boost the implications  cluster:  relationships in health  of inter‐organizational relationships in terms of integrated  care?  care.  Coordination is facilitated when interorganizational  relationships fulfill both the internal agency needs for goal  attainment and the external needs for exerting greater  “Green”    control over the larger policy and program environment.  cluster:  A mixture of integration and decentralization determines  better results as compared with a fully‐fledged  centralization of inter‐organizational practices.  Effective inter‐organizational relationships require sound  micro, meso, and macro‐level interventions. The  “Blue”  establishment of larger coalitions (networks of networks)  cluster  and the participation of the community are essential to  R.Q. 3: What are the  sustain the institutional legitimacy of inter‐organizational  main implications of  relationships.  inter‐organizational  Selfish interests may prevent the effectiveness of inter‐ relationships in health  organizational relationships. They are more likely to arise  care?  when leading actors are unable to affirm their centrality,  “Cyan”  when inter‐organizational ties are weak, and when the  cluster  partners do not perceive an adequate level of trust. This  leads to coopetitive behaviors rather than to cooperative  practices.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  7  of  22  3.2. The “Red” Cluster: The Outer and Inner Triggers of Inter‐Organizational Relationships in Health Care  Literature has widely acknowledged that the health care system should be conceptualized as an  inter‐organizational field (Gramm 1992). Both external and internal factors determine a need for inter‐ organizational  relationships  in  health  care.  On  the  one  hand,  inter‐institutional  collaboration  is  required to deal with the challenges faced by health care organizations, including the evolution of  the health needs of people ushered by the process of population aging, the limited availability of  financial resources, and the growing expectations of patients (Karam et al. 2018). On the other hand,  inter‐organizational relationships encapsulate the idea “…that the interests of the client or patient are  privileged above all else and various care practices, from diagnosis to cure, should be integrated  along  patient  pathways”  (Huzzard  et  al.  2010,  p.  294).  This  allows  for  achieving  increased  organizational performances due to better efficiency and effectiveness (Eiriz et al. 2010). From this  point of view, it is not surprising that inter‐organizational relationships are identified as a crucial  solution to  address the epidemiological transition from the  prevalence  of acute conditions  to the  predominance of chronic diseases.  Two groups of triggers of inter‐organizational relationships can be identified in the health care  domain.  Firstly,  the  changed  attributes  of  the  competitive  environment  met  by  health  care  organizations shape the outer determinants of inter‐organizational collaborations. The interaction  between  health  care  organizations  permits  achieving  a  more  appropriate  and  sustainable  use  of  available resources in order to satisfy the increasingly complex health needs of patients, avoiding the  occurrence of overutilization or underutilization of existing assets and containing the overall costs of  health services provision. Hardin et al. (2017) illustrate the case of high need, high cost patients, who  report a constellation of chronic diseases and related pathologies: in this case, collaboration and inter‐ organizational  relationships  allow  to  design  a  comprehensive  delivery  system  targeted  to  such  patients, preventing duplication of services or inappropriate treatments, which produce increased  costs and decreased health outcomes. In other words, inter‐organizational relationships are urged  from  the  complexity  of  the  external  environment,  which  encourages  health  care  institutions  to  establish cooperative practices to minimize their vulnerability to the variety and uncertainty of health  challenges addressed and to enhance their viability (Yarbrough and Powers 2006a). Moreover, the  propensity of health care organizations to participate in collaborative networks is affected by the  evolving expectations of relevant stakeholders, who may bind their institutional support to health  care organizations to the involvement of the latter in inter‐organizational relationships (Zou et al.  2012). Partnerships are the by‐product of a reconfiguration of the governance framework that steer  the  functioning  of  health  care  organizations  (Lewis  2009).  The  transition  towards  a  governance  approach  that  favors  cooperation  and  networking  is  legitimized  by  the  concurring  aims  of  overcoming  the  burdens  on  integrated  care  imposed  by  traditional  bureaucratic  approaches  (Rodriguez et al. 2007) and of upholding the primacy of public involvement and people‐centredness  (Callaghan and Wistow 2006). This is especially true as far as chronic conditions are concerned, such  as diabetes and hypertension, which require the conjoint efforts of different health care organizations  operating at both the hospital and territorial levels. In sum, inter‐organizational relationships are  intended to enhance the health care institutions’ ability to obtain the resources and the competencies  they  need  to  thrive  in  a  continuously  evolving  institutional,  epidemiological,  and  competitive  environment (Yarbrough and Powers 2006b).  Secondly, some inner triggers of inter‐organizational relationships can be retrieved. It has been  argued that the willingness of health care organizations to establish cooperative partnerships comes  at the intersection of opportunism and trust (Meijboom et al. 2004). Whilst the complementarity of  partners’  resources  nurtures  an  opportunism‐based  understanding  of  inter‐organizational  relationships (Marín‐Idárragaa and da Campos 2015), shared values and consistent objectives boost  the perception of trust amongst partners (Wells and Weiner 2007). However, opportunism and trust  may  collide,  determining  partners’  aberrant  behaviors  (Connell  and  Mannion  2006).  Hence,  an  additional internal ingredient is needed to boost networking practices, that is to say commitment to  relationships (Cote and Latham 2006). It sustains the organizational propensity to merge diverging    Adm. Sci. 2020, 10, 57  8  of  22  expectations and propositions; moreover, it minimizes the risk that inter‐organizational relationships  generate tensions that undermine the frequency and richness of exchanges (Laing and Cotton 1997).  It is worth noting that the establishment of inter‐organizational relationships paves the way for  unprecedented management challenges for health care organizations. The need for inter‐institutional  coordination produces relevant burdens, which affect issues related to the administration, funding,  and delivery system of health care organizations. As illustrated by Charlesworth (2001) focusing on  a collaborative partnership in primary care, cooperation implies the establishment of harmonized  management  structures, additional  demands  of audit, and  integrated  performance  measurement,  which may disrupt conventional managerial practices. Limited ability to address such challenges  may turn into barriers to the participation in collaborative networks (Auschra 2018), making inter‐ organizational  relationships  unsustainable  (Shaw  et  al.  2006).  The  identification  and  the  empowerment of boundary spanners within health care organizations is crucial to overcome this  critical situation. Working both within and across organizations, boundary spanners create shared  senses  and  understandings  about  inter‐organizational  relationships,  sustaining  trust  and  commitment to relationships (Patru et al. 2015). They act as bridges among partners, overcoming  internal resistances through mobilization and negotiation (Kousgaard et al. 2015) and allowing rich  exchanges of knowledge and information (Kislov et al. 2016).  3.3. The “Yellow” Cluster: The Hard and Soft Infrastructures of Inter‐Organizational Relationships  The success of inter‐organizational relationships in health care relies on the partners’ ability to  achieve alignment between the features of organizational collaborations, the external environmental  pressures,  and  the  internal  attributes  of  partners  (Palinkas  et  al.  2014).  Tailored  hard  and  soft  interventions  are  required  to  realize  this  alignment.  It  has  been  argued  that  dense  and  poorly  centralized network structures are more likely to generate trust and commitment amongst partners,  sustaining  their  willingness  to  accommodate  their  inner  attributes  to  the  requisites  of  inter‐ organizational relationships (Retrum et al. 2013). Besides, participant governance approaches and  shared network performance assessment tools should be devised in order to avoid the appearance of  opportunistic behaviors and to further stimulate the density and the vividness of the collaboration  (Willis et al. 2013). A fixer—that is to say, a leading partner that acts as a champion of the collaborative  network and promotes the active engagement of all relevant participants—should be identified and  empowered to foster the alignment between individual attributes of partners and the features of the  network (Mur‐Veeman and Van Raak 1994). Lastly, a shared and integrated Information Technology  (IT) governance framework should be crafted and implemented to enact the exchange of knowledge  and  information  amongst  partners  (King  2013).  Alongside  generating  managerial  alignment,  the  presence  of  an  integrated  IT  framework  permits  building  consensus  and  reliability  due  to  the  increased transparency of inter‐organizational relationships and more reliable interactions (Safdar et  al.  2015).  Discussing  the  inter‐organizational  attributes  of  penitentiary  care,  Palumbo  (2015)  discussed these four hard attributes: whilst centralized network structures produce a strategic and  operational  alignment  between  health  care  organizations  and  penitentiary  institutions,  shared  networking practices generate trust and commitment, encouraging collaboration and discouraging  conflicting behaviors. Mediating agents—such as boundary spanners operating at the interface of  health care organizations and penitentiary institutions—establish institutional and managerial links  to sustain collaborative practices and reduce institutional clashes. Integrated IT solutions permit to  timely acknowledge and address the health needs of patients, paving the way for a unanimous and  integrated action of health care organizations and penitentiary institutions.  The hard factors may be ineffective if partners fall short in finding a balance between diverging  organizational and professional cultures (Welsh et al. 2016). Therefore, soft infrastructures are also  required to make inter‐organizational relationships effective, preventing asymmetries and a lack of  reciprocity  to  arise  (Carruthers  et  al.  2006).  The  development  of  a  sound  inter‐organizational  leadership architecture generates cohesion and agreement amongst partners, which engender shared  values, vision and goals (Carstens et al. 2009). Since the participation of individual partners to inter‐ organizational relationships may be motivated by selfish reasons (Dainty et al. 2013), attention should    Adm. Sci. 2020, 10, 57  9  of  22  be paid to the management of the symbolic features of collaborative networks (Barnett et al. 2011),  motivating partners to give priority to collective goals, rather than to egoistic aims (Macfarlane et al.  2004). The underlying informal relationships between partners should be elicited and managed, as  happens  for  formal  and  explicit  exchanges  (Dearing  et  al.  2017).  Tacit  relationships  embed  the  knowledge that build the effectiveness of inter‐organizational collaboration (Secundo et al. 2019) and  fill the physical gaps that exist between partners (Harris et al. 2012).  Drawing on the illustrative accounts of health managers and professionals operating in Canada,  D’amour et al. (2008) found evidence of the hard and soft factors explaining the success of inter‐ organizational relationships in health care. More specifically, tailored governance models based on  centrality and connectivity, formalization of exchanges, internalization of trust, and agreement of  shared goals and values are essential for the success of inter‐organizational relationships.  3.4. The “Orange” Cluster: The Barriers to Inter‐Organizational Relationships  Health  care  organizations  join  collaborative  networks  to  cope  with  the  uncertainty  and  the  unpredictability of their competitive environment. However, since the inter‐organizational strategy  of health care institutions may have drawbacks on their structural and managerial dynamics, several  barriers prevent the success of networking practices (Evan and Klemm 1980). The participation of  health care organizations in inter‐organizational relationships basically involves the willingness of  partners  to  accept  limitations  to  the  individual  autonomy  that  derive  from  increased  interdependencies.  A  lack  of  previous  experiences  of  collaboration  is  a  major  barrier  to  inter‐ organizational relationships. As argued by Dunlop and Holosko (2004, p. 13), who investigated the  case of a mandated inter‐organizational collaboration of health and human service agencies, “…a  previous history of collaborative relationships (in the formative phase) appears to be an important  pre‐condition  that  facilitates  common  goals”.  Actually,  it  increases  the  propensity  to  accept  restrictions  of  individual  autonomy  and  enhances  the  willingness  to  participate  in  collaborative  relationships. However, previous experiences of collaboration are not enough. This is especially true  when prospective partners belong to diverse institutional, professional, and cultural contexts, which  imply heterogeneity of organizational and managerial activities, as it is in the case of penitentiary  care reported above. Institutional differences may determine bureaucratic and cultural hurdles to  collaboration  (Collins‐Dogrul  2006).  Obstacles  can  also  be  produced  by  professional  differences  between partners, who may find difficulties in cooperating due to non‐convergent strategic goals and  managerial attributes (Boockvar and Burack 2007), as happens in collaboration between health care  and social care institutions.  The  specificity  of  partners’  policies,  structures,  cultures,  and  practices  is  likely  to  trigger  conflicts,  rather  than  collaboration,  which  undermine  the  effectiveness  of  inter‐organizational  relationships (McCloskey et al. 2009). Conflicting interactions take a variety of shapes. Goal conflicts  among partners constrain the opportunities for collaboration, creating pressures that detach health  care  organizations  from  cultivating  inter‐organizational  relationships  (Lim  et  al.  2015).  Besides,  organizational and operational inconsistencies between health care institutions prevent the exchange  of knowledge and information, hindering collaboration (Breton et al. 2013). Lastly, yet importantly,  communication barriers prevent building an engaging social capital, which is crucial to sustain the  partners’ involvement in networking (Shah et al. 2010).  3.5. The “Purple” Cluster: Inter‐Organizational Relationships in a Perspective of Integrated Care  Inter‐organizational relationships in health care are primarily intended to overcome structural  and procedural issues, which fragment the health service delivery system and make it impossible to  achieve patient centredness and integrated care (Evans et al. 2014). A variety of approaches can be  undertaken  to  promote  and  support  integrated  care  (Bazzoli  et  al.  2004).  The  first  step  to  the  establishment  of  an  integrated  health  care  system  that  relies  on  a  thick  network  of  inter‐ organizational  relationships  involves  the  construction  of  strategic  and  operational  coordination  among the stakeholders who are either directly or indirectly involved in the partnership. Strategic  and operational coordination leads to a shared understanding of networking practices and boosts the    Adm. Sci. 2020, 10, 57  10  of  22  commitment of partners to inter‐organizational relationships (Wistow et al. 2012). A holistic, multi‐ modal, transdisciplinary, and inter‐professional networking model should result from the strategic  and managerial alignment of partners. Beyond allowing the integration of care in a patient‐centred  perspective, the holistic model paves the way for shared decision making and enhanced interactions  amongst partners, which are fundamental to the success of inter‐organizational relationships. This is  what has been found by Gagliardi et al. (2011) in complex and time‐dependent health care settings,  which requires a comprehensive integration of professionals with heterogeneous specializations and  functions, as it happens to deal with life‐threatening health‐related conditions.  Holistic health care models would be unable to express their contribution to integrated care if  not backed by the introduction of an inter‐institutional financial management system, which, on the  one  hand,  should  support  cooperation  amongst  partners  and,  on  the  other  hand,  should  ensure  adequate  autonomy  and  flexibility  to  individual  health  care  organizations  (Bazzoli  et  al.  2000).  Attention  should  be  paid  to  the  management  of  ambiguities  and  uncertainty  that  may  impair  partners’ collaboration. Inter‐organizational information processing activities are essential for this  purpose, increasing the partners’ ability to share relevant data and knowledge and to reduce the  unpredictability of environmental challenges (Thomas et al. 1992).  The  implementation  of  integrated  care  via  inter‐organizational  relationships  requires  some  interventions  at  the  administrative  and  the  operational  levels  in  order  to  ensure  the  continuous  coordination  amongst  the  health  services’  providers  who  are  involved  in  the  integrated  delivery  process (Wadmann et al. 2009). Tailored web‐based systems and tools should be designed to expand  coordination beyond the organizational boundaries, involving patients in a pathway which is enacted  by both synchronous and asynchronous interactions in a perspective of continuum of care (Petrakou  2009).  The  development  of  a  distributed  leadership  approach,  which  empowers  all  relevant  interlocutors and elicits individual perspectives, is needed to foster collaboration at the operative  level and to remove the hurdles to integrated care (Touati et al. 2006). Lastly, a patient‐centred focus  has  been  claimed  to  be  essential  for  the  transition  of  integrated  care  via  inter‐organizational  relationships (van Rensburg and Fourie 2016). Integrated patient portals are especially useful for this  purpose: alongside contributing to recompose fragmented care (Otte‐Trojel et al. 2015), they facilitate  relational  coordination,  reducing  the  perceived  costs  of  inter‐organizational  interactions  and  emphasizing the benefits of integrated care (Otte‐Trojel et al. 2017).  3.6. The “Green” Cluster: Organizing an Inter‐Organizational Venture  Literature acknowledged that setting‐up collaborative networks in health care involves many  challenges,  which  concern  both  inter‐organizational  dynamics  and  stakeholders’  expectations  (Weiner et al. 2000). The need to overcome these challenges requires a careful organization of the  partnership, in order to avoid potential side effects on the viability of the collaboration (Delaney  1994). The first challenge to address concerns the network governance. Vertical and horizontal ties  should be concomitantly exploited to steer the collaborative relationship. Whilst hierarchical links  are crucial to underpin the formal structure of the collaboration, horizontal links elicit informal and  dependence‐based ties, nurturing inter‐dependency between partners (Johansson and Borell 1999).  To  effectively  manage  both  the  formal  and  informal  exchanges,  central  actors  should  use  their  position in the network to identify and document local issues and to create shared understanding of  inter‐organizational  relationships  (Bazzoli  et  al.  1998).  This  promotes  partners’  reciprocal  trust  (Goodman et al. 1998) and enhances the whole network ability to meet the evolving expectations of  the community (Morrissey et al. 1997). Moreover, as argued by Rivard and Morrissey (2003, p. 397)  with  reference  to  mental  health  service  systems,  “…coordination  is  facilitated  when  interorganizational relationships fulfill both the internal agency needs for goal attainment and the  external needs for exerting control over the larger policy and program environment”. This means  that  central  agents  should  stress  the  network’s  contribution  to  the  enhancement  of  the  partners’  ability  to  achieve  their  institutional  aims,  as  well  as  the  role  of  collaborative  relationships  in  increasing the collective ability to control the external environment.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  11  of  22  The appropriate management of horizontal and informal links requires central actors to delegate  some  strategic  decisions  and  acknowledge  autonomy  to  peripheral  actors,  improving  mutual  adaptation  and  encouraging  alignment  among  partners  (De  Roo  and  Maarse  1990).  The  empowerment  of  peripheral  actors  enhances  the  individual  awareness  of  the  role  of  inter‐ organizational  relationships  in  reducing  shortcomings  determined  by  the  scarcity  of  available  resources (Provan et al. 1996). Moreover, it improves the partners’ image in the networks, which  trigger an increased engagement in collaborative practices (Schermerhorn and Shirland 1981). This is  especially  relevant  when  inter‐organizational  collaborations  are  temporarily  or  opportunistically  exploited by partners to meet the needs of particular groups of organizations or to deal with the  specific health needs of patients (Kwait et al. 2001).  Previous  studies  have  stressed  that  “...a  structure  that  promotes  information  exchange,  encourages and formalizes joint service delivery initiatives, and develops an internal culture that  values  collaboration  and  keeps  member  organizations  accountable”  makes  inter‐organizational  relationships  more  feasible  and  effective  (Foster‐Fishman  et  al.  2001,  p.  901).  In  line  with  this  proposition, it has been argued that a diversification of integration approaches—which should take  into  consideration  local  needs  and  expectation—determines  better  results  as  compared  with  a  centralization  of  inter‐organizational  practices  (Fleury  et  al.  2002).  The  focus  on  local  dynamics  generates two concomitant gains. On the one hand, it produces a greater commitment of peripheral  actors to inter‐organizational tasks, enhancing their connectivity in the network (Schumaker 2002).  On  the  other  hand,  it  involves  a  better  integration  of  peripheral  actors  in  inter‐organizational  relationships, increasing the thickness of the network (Morrissey et al. 2002).  Synthesizing these considerations, the organization of collaborative relationships should aim at  the achievement of a twofold purpose: firstly, it should satisfy both the partners’ internal need for  goal attainment; secondly, it should meet their external need for getting control over the environment  (Rivard and Morrissey 2003). From this standpoint, the key factors motivating partners to enter in an  inter‐organizational  relationship  primarily  concern  the  potential  gains  in  terms  of  organizational  learning  capacity  and  of  institutional  legitimacy  (Weech‐Maldonado  et  al.  2003).  Successful  organizational approaches to ensure the sustainability of inter‐organizational relationships should  acknowledge these issues, avoiding that they may nourish conflicts rather than collaboration. This is  possible by: (1) introducing appropriate accountability mechanisms to ensure the partners’ strategic  and  operational  alignment  (Mitchell  and  Shortell  2000),  (2)  supporting  mutual  understandings  through bottom‐up governance models (McGuire et al. 2002), and (3) implementing tailored resource  allocation systems, which allow to reward positive behaviors and to sanction negative ones (Fleury  2006). As argued by Wells et al. (2005) focusing on partnerships in the field of drug abuse treatment,  these  interventions  sustain  the  partners’  motivation  to  participate  to  inter‐organizational  relationships, enabling collaboration.  3.7. The “Blue” Cluster: The Implications of Inter‐Organizational Relationships  Since multiple interests and diverging purposes may characterize the participation of partners  in  inter‐organizational  relationships,  it  is  not  easy  to  identify  the  strategic,  organizational,  and  management factors underpinning the effectiveness of networking practices (McDonald et al. 2009).  Starting  with  a  macro‐perspective,  differentiation  and  integration  are  concomitantly  needed  to  enhance the effectiveness of inter‐institutional collaborations (Axelsson and Axelsson 2006). Whilst  differentiation enhances the partners’ responsiveness and increases the network’s ability to deal with  the evolving demands of the population served, integration improves the quality and the frequency  of inter‐organizational exchanges (Willumsen 2008). This is especially true when temporary inter‐ organizational projects are concerned, like collaborations implemented to manage unforeseen health  challenges that may undermine the appropriate functioning of the whole health service system. In  this case, the demarcation of networking practices from ordinary institutional activities permits to  nurture the commitment to collaborations, even though it prevents inter‐organizational relationships  from taking root out of their temporal and operational boundaries (Löfström 2010). Two additional  macro‐level  factors  contribute  to  the  success  of  inter‐organizational  relationships  (Walker  1992).    Adm. Sci. 2020, 10, 57  12  of  22  Firstly, the participation of the community increases the network effectiveness and efficiency, being  consistent with the transition towards a population health approach (Wendel et al. 2010). Secondly,  the engagement of networks in larger coalitions may concur in improving institutional legitimacy at  the individual and group levels, involving partners in a complex value constellation (Valente et al.  2008).  This  is  the  case  of  inter‐organizational  relationships  aimed  at  addressing  cardiovascular  diseases. Partners are likely to establish multiple collaborations that are specialized on specific health  treatments or diseases. Such collaborations are included in larger coalitions, which increase the extent  and  the  strength  of  the  cooperation  among  partners.  Obviously,  the  larger  and  the  more  comprehensive the network, the greater the partners’ ability to involve patients in value co‐creation.  The  success  of  inter‐organizational  relationships  at  the  meso‐level  depends  on  the  partners’  ability to  establish a continuous and vivid exchange with the external environment; this is made  possible  by  adapting  the  structure  and  the  attributes  of  the  network  to  the  demands  of  relevant  stakeholders  (Leurs  et  al.  2008).  Scholars  have  argued  that  the  development  of  successful  inter‐ organizational relationships generally evolves through four steps, consisting of: (1) initiative design;  (2)  execution;  (3)  monitoring;  and  (4)  transformation  (Minkman  et  al.  2009).  The  transformation  ability of the network is fostered by two factors. It needs the active and mindful participation of all  the  partners,  who  should  be  aware  that  the  participation  in  the  network  involve  a  sacrifice  of  decisional  autonomy  and  the  engagement  in  collective  decision‐making  processes  (Gibbons  and  Samaddar 2009). Besides, it requires that all partners—both central and peripheral ones—put their  organizational learning capability at the service of the network, creating a distributed adaptability to  the evolving challenges of the external environment (Faust et al. 2015).  The  availability  of  adequate  financial  resources  acts  as  a  requisite  for  the  success  of  inter‐ organizational relationships at the micro‐level. Literature has emphasized the importance of external  sources of financing. Beyond breaking the partners’ inertia and launching the collaborative discourse  (Provan  et  al.  2003),  they  awaken  the  awareness  of  relevant  stakeholders  and  kick  off  the  establishment of inter‐organizational relationships (Schmidt et al. 2009). However, external funds  should  be  accompanied  by  the  participation  of  partners  in  co‐financing  the  development  of  collaborative  practices.  Co‐financing  is  essential  to  building  commitment  to  the  network  and  to  legitimizing the common goals (Hultberg et al. 2003). In addition to financing, Casey (2008) identified  seven success factors of inter‐organizational relationships, which include: trust, leadership, change  management,  communication,  involvement  in  decision  making,  power,  and  partnership  coordination. Their contribution to the effectiveness of inter‐organizational relationships is twofold.  Whilst they promote the partners’ engagement in the network through information exchange and  knowledge sharing (Gibbons 2007), they pinpoint the reliability of inter‐organizational relations and  nurture the network’s density and thickness (Singer and Kegler 2004).  3.8. The “Cyan” Cluster: Looking beyond Cooperation  Inter‐organizational relationships give birth to a thick web of interdependencies, which are hard  to monitor and investigate (Caimo et al. 2017). Even though interactions are generally directed to  enact cooperative behaviors, they may turn into disruptive dynamics intended to achieve egoistic or  particularistic  aims  of  partners.  Hence,  the  success  of  inter‐organizational  relationships  can  be  impaired by competitive behaviors that are undertaken by organizations to enhance their particular  success and to strengthen their long‐term viability (Westra et al. 2017a). Selfish interests are more  likely to arise and flourish when leading actors are unable to affirm their centrality in the network,  when horizontal ties are weak, and when the partners do not perceive an adequate level of trust to  gather around a shared vision. Needless to say, this has negative effects on the systemic value creation  ability of partners (Matinheikki et al. 2016).  In spite of these considerations, inter‐organizational relationships have been found to generate  an  increased  competitive  interdependency  among  partners,  being  critical  for  the  financial  and  managerial  sustainability  of  individual  organizations  (Mascia  and  Di  Fausto  2013).  Since  such  interdependencies may entail coopetitive behaviors in addition to cooperative practices (Westra et al.  2017b),  inter‐organizational  relationships  characterized  by  strong  ties  are  more  likely  to  trigger    Adm. Sci. 2020, 10, 57  13  of  22  positive effects on collective performances than networks tied by weak and thin exchanges (Yu and  Chen 2013). A multi‐level approach should be designed to illuminate the multifaceted implications  of inter‐organizational relationships on partners’ cooperative and competitive behaviors (Tranmer et  al.  2016).  Alongside  assessing  individual  and  collective  performances,  such  an  approach  to  performance measurement should account for the various effects of relations’ centrality and density  on cooperative and competitive behaviors (Mascia et al. 2015). Moreover, it should account for the  multifaceted implications of network governance decentralization on the appropriate functioning of  inter‐organizational relationships (Lomi et al. 2014).  4. Discussion  Inter‐organizational  relationships  and  integrated  care  are  high  on  the  health  policy  agenda  (Mohr  and  Dessers  2019).  However,  the  establishment  and  the  implementation  of  collaborative  networks  are  ripe  with  challenges,  meaning  that  may  have  relevant  drawbacks  on  the  partners’  ability to deal with the evolving competitive issues that characterize the health care sector (Mervyn  et al. 2019; Colvin et al. 2020). From this standpoint, it is useful to shed light on the triggers that incite  health care organizations to accept these challenges and to participate in collaborative networks. Two  propositions have been proposed to tentatively explain the willingness of health care institutions to  enlace inter‐organizational relationships. Firstly, it is assumed that the involvement of health care  organizations  in  cooperative  practices  is  influenced  by  the  evolving  characteristics  of  the  environment, which urge health care organizations to collaborate in order to increase their control  over  their  competitive  contexts  (Alexander  et  al.  1986).  Secondly,  it  has  been  argued  that  the  participation  in  collaborative  networks  is  motivated  by  the  health  care  institutions’  intention  to  increase the portfolio of distinctive and valuable resources on which they can rely in order to meet  the increasing health needs of the population served (Yarbrough and Powers 2006b).  Some internal triggers accompany the outer determinants of inter‐organizational collaboration.  Opportunism,  trust,  and  commitment  to  cooperation  are  concomitantly  needed  to  boost  the  cooperative propensity of health care institutions (Chakraborty 2018). Since opportunism may lead  to a goal’s paradox—that is to say, to diverging purposes embraced by partners in managing their  involvement  in  inter‐organizational  relationships  (Vangen  and  Huxham  2012)—trust  and  commitment to collaboration should be concomitantly exploited to align partners and to sustain their  willingness to collaborate (Gray 2009). Boundary spanners operating at the intersection of partners  are crucial to sustain trusted relationships and to foster individual commitment to the relationship,  minimizing  the  occurrence  of  opportunistic  and/or  conflicting  behaviors  (van  Meerkerk  and  Edelenbos 2018).  Effective  inter‐organizational relationships  in  health  care  should  have specific  hard and  soft  attributes.  Hard  characteristics  primarily  concern  the  governance  of  the  network.  Governance  approaches should be intended to curb the partners’ selfish interests and to encourage cooperative  behaviors  (Maurya  and  Srivastava  2019).  This  is  possible  by  balancing  centralization  and  decentralization in the governance of the network (Huxham and Vangen 2013). On the one hand, a  leading  actor  should  serve  as  a  fixer  of  diverging  and  conflicting  perspectives  held  by  partners,  promoting the alignment between the individual characteristics of organizations and the attributes  of  the  network  (Franco  and  Haase  2015).  On  the  other  hand,  a  participatory  model  should  be  embraced to empower partners and to enhance their willingness to actively participate in the network  (Saltman  et  al.  2007).  The  introduction  of  an  integrated  IT  system  allows  for  addressing  the  requirements  of  centralization  and  decentralization,  enabling  a  rich  and  continuous  flow  of  information among the partners, which nourishes collaboration (Schooley et al. 2010). Soft attributes  focus on the symbolic management of the partnership in an attempt to align values, cultures, and  goals and promote the commitment to inter‐organizational relationships and the identification with  the  collaborative  network  (Löfström  2010).  The  combination  of  hard  and  soft  network  attributes  permits overcoming the obstacles to inter‐organizational relationships that are produced by partners’  distinguishing  structures,  cultures,  and  management  approaches,  nurturing  their  willingness  to  cooperate (Gray 2004).    Adm. Sci. 2020, 10, 57  14  of  22  The participation of health care organizations in inter‐organizational relationships may have a  variety of implications. The enactment of an inter‐organizational relationship does not necessarily  lead  to  collaborative  behaviors.  Rather,  participation  in  more  or  less  integrated  networks  can  be  motivated by egoistic and particularistic aims, which are not consistent with the collective interests.  Targeted interventions intended to reduce the emergence of conflicting perspectives and diverging  behaviours among partners are needed to support the success of inter‐organizational relationships  and  to  sustain  cooperation  (Karlsson  et  al.  2020).  Among  others,  the  creation  of  a  greater  interdependency  among  partners  through  an  increased  integration  of  financing,  administrative  activities, and health delivery processes in a perspective of integrated care has been argued to pave  the way for better collaboration and lower opportunism in inter‐organizational relationships (Li et  al. 2018).  The  study  findings  enlighten  several  promising  areas  for  further  research.  Since  inter‐ organizational relationships are nourished by trust and opportunism, future developments should  be  intended  to  illuminate  the  interplay  between  these  two  constructs,  casting  light  on  their  implications on the partners’ commitment to collaborative practices. In‐depth, qualitative studies are  especially relevant for this purpose, allowing for a rich and insightful account of the diverging effects  produced by opportunism and trust on the viability of inter‐organizational relationships. Moreover,  additional efforts are required to advance what we currently know about the success factors that  boost the sustainability of inter‐organizational relationship at the individual and collective levels. The  research results emphasized that a balanced mix of centralization and decentralization is needed to  effectively manage collaborative networks, supporting integration between partners and accounting  for  the  individual  interests  of  participants.  Empirical  longitudinal  studies  may  contribute  to  enlightening  the  approaches  that  are  more  fitting  to  balance  centralization  and  decentralization,  supporting the success of inter‐organizational relationships. Lastly, yet importantly, future studies  should  be  aimed  at  unravelling  the  multiple  triggers  that  spur  the  health  care  organizations’  willingness to participate in inter‐organizational relationship. Qualitative and quantitative research  is  needed  to  figure  out  the  determinants  of  collaboration  and  to  examine  their  implications  on  partners’ behaviors.  5. Conclusions  Several limitations affected  the quality  of  this  study.  Firstly,  the  narrative  approach  used to  systematize data was influenced by subjective interpretations of authors, which may have affected  the objectivity of research findings. However, it allowed for a unique and original interpretation of  extant  scientific  knowledge  that  contextualizes  inter‐organizational  relationship  to  health  care,  soliciting some new insights into the establishment and management of collaborative relationships  among health care organizations. Secondly, the use of a single citation database to collect relevant  items constrained the breadth of this study. Nevertheless, since Scopus indexed most of the records  listed in competing sources, it can be argued that this limitation did not affect the consistency of the  study findings. Thirdly, the focus on inter‐organizational relationships in health care was consistent  with  the  purpose  of  collecting  some  general  insights  that  can  be  broadly  applied  to  inter‐ organizational relationships in health care. However, it prevented from obtaining targeted insights  into the implementation of collaborative networks in specific health care contexts.  In spite of these limitations, the study implications are twofold. From a conceptual perspective,  it  emphasizes  the  ambiguities  that  characterize  the  establishment  of  inter‐organizational  relationships.  Partners’  involvement  in  collaborative  networks  derives  from  a  mix  of  trust  and  opportunism,  which  are  both  essential  to  awaken  the  propensity  of  health  care  organizations  to  cooperate.  Besides,  the success  of inter‐organizational  relationships  relies  on  a  balanced  blend  of  centralization and decentralization, which results in a participatory governance approach. Finally,  yet  importantly,  both  integration  and  demarcation  are  required  for  the  viability  of  inter‐ organizational relationships. Failure to acknowledge and address the ambiguities that are associated  with  the  establishment  of  inter‐organizational  relationships  will  determine  an  impaired    Adm. Sci. 2020, 10, 57  15  of  22  understanding  of  collaborative  links  between  partners  and  the  emergences  of  conflicting  relationships.  Embracing  a  managerial  perspective,  this  study’s  findings  stress  that  inter‐organizational  relationships  serve  two  concurring  purposes.  Whilst  they  are  intended  to  increase  the  network  control over the competitive environment, they are also directed to enhance the partners’ access to  distinctive and valuable resources, which are critical to increase the ability to address the evolving  needs  of  patients.  From  this  standpoint,  the  effective  management  of  inter‐organizational  relationships requires the elicitation of the network’s contribution to the achievement of collective  and individual interests, promoting a greater commitment to collaborative practices among partners.  Overlooking the egoistic needs of partners may determine an opportunistic participation in inter‐ organizational relationships. This, in turn, undermines the viability of the collaboration.  Author Contributions: All authors contributed equally to this work. Data collection and analysis was led by  R.P. and M.F.M. All authors contributed to findings’ analysis and interpretation. All authors have read and  agreed to the published version of the manuscript.  Funding: This research received no external funding.  Conflicts of Interest: The authors declare no conflict of interest.  References  Agostini,  Lara,  and  Anna  Nosella.  2019.  Inter‐organizational  relationships  involving  SMEs:  A  bibliographic  investigation into the state of the art. Long Range Planning 52: 1–31.  Ahgren, Bengt, and Runo Axelsson. 2007. Determinants of integrated health care development: Chains of care  in Sweden. International Journal of Health Planning and Management 22: 145–57.  Alexander, Jeffrey A., Arnold D. Kaluzny, and Suann C. Middleton. 1986. Organizational growth, survival and  death in the U.S. hospital industry: A population ecology perspective. Social Science & Medicine 22: 303–08.  Auschra, Carolin. 2018. Barriers to the integration of care in inter‐organisational settings: A literature review.  International Journal of Integrated Care 18: 5–18.  Axelsson, R., and Susanna Bihari Axelsson. 2006. Integration and collaboration in public health—A conceptual  framework. International Journal of Health Planning and Management 21: 75–88.  Bajwa, Nadia M., Naïke Bochatay, Virginie Muller‐Juge, Stéphane Cullati, Katherine S. Blondon, Noëlle Junod  Perron, Fabienne Maître, Pierre Chopard, Nu V. Vu, Sara Kim, and et al. 2020. Intra versus interprofessional  conflicts: Implications for conflict management training. Journal of Interprofessional Care 34: 259–68.  Barnett, Julie, Konstantina Vasileiou, Fayika Djemil, Laurence Brooks, and Terry Young. 2011. Understanding  innovators’ experiences of barriers and facilitators in implementation and diffusion of healthcare service  innovations: A qualitative study. BMC Health Services Research 11: 342–53.  Bazzoli, Gloria J., Rita Harmata, and Cheeling Chan. 1998. Community‐based trauma systems in the United  States: An examination of structural development. Social Science & Medicine 46: 1137–49.  Bazzoli, Gloria J., Benjamin Chan, Stephen M. Shortell, and Thomas D’Aunno. 2000. The financial performance  of hospitals belonging to health networks and systems. Inquiry 37: 234–52.  Bazzoli, Gloria J., Linda Dynan, Lawton R. Burns, and Clarence Yap. 2004. Two decades of organizational change  in health care: What have we learned? Medical Care Research and Review 61: 247–331.  Boockvar,  Kenneth  S.,  and  Orah  R.  Burack.  2007.  Organizational  relationships  between  nursing  homes  and  hospitals  and  quality  of  care  during  hospital–nursing  home  patient  transfers.  Journal  of  the  American  Geriatric Society 55: 1078–84.  Boyack, Kevin W., and Richard Klavans. 2010. Co‐citation analysis, bibliographic coupling, and direct citation:  Which citation approach represents the research front most accurately? Journal of the American Society for  Information Science and Technology 61: 2389–404.  Brattström,  Anna,  and  Dries  Faems.  2019.  Inter‐organizational  relationships  as  political  battlefields:  How  fragmentation  within  organizations  shapes  relational  dynamics  between  organizations.  Academy  of  Management Journal. Published on‐line ahead of print. doi:10.5465/amj.2018.0038.  Breton,  Mylaine,  Raynald  Pineault,  Jean‐Frédéric  Levesque,  Danièle  Roberge,  Roxane  Borgès  Da  Silva,  and  Alexandre  Prud’homme.  2013.  Reforming  healthcare  systems  on  a  locally  integrated  basis:  Is  there  a  potential for increasing collaborations in primary healthcare? BMC Health Services Research 13: 262–73.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  16  of  22  Caimo, Alberto, Francesca Pallotti, and Alessandro Lomi. 2017. Bayesian exponential random graph modelling  of interhospital patient referral networks. Statistics in Medicine 36: 2902–20.  Callaghan, Gillian, and Gerald Wistow. 2006. Governance and public involvement in the British national health  service: Understanding difficulties and developments. Social Science & Medicine 63: 2289–300.  Carruthers, Janet, Nicholas J. Ashill, and Michel Rod. 2006. Mapping and assessing the key management issues  influencing UK public healthcare purchaser‐provider cooperation. Qualitative Market Research 9: 86–102.  Carstens, Carol A., Phyllis C. Panzano, Rick Massatti, Dee Roth, and Helen Anne Sweeney. 2009. A Naturalistic  Study of MST Dissemination in 13 Ohio Communities. Journal of Behavioral Health Services and Research 36:  344–60.  Casey, M. 2008. Partnership—Success factors of interorganizational relationships. Journal of Nursing Management  16: 72–83.  Chakraborty,  Samyadip.  2018.  Enablers  of  co‐creation  in  hospital‐supplier  relationships:  Empirical  study  in  Indian healthcare context. Supply Chain Forum 19: 331–52.  Charlesworth, Julie. 2001. Negotiating and managing partnership in primary care. Health and Social Care in the  Community 9: 279–85.  Collins‐Dogrul,  Julie.  2006.  Managing  US‐Mexico ʺborder  healthʺ:  An  organizational  field  approach.  Social  Science & Medicine 63: 3199–211.  Colvin, Marianna L., Heather M. Thompson, and Morgan E. Cooley. 2020. The ‘cost’ of collaborating and other  challenges in inter‐organizational child welfare practice: A community‐wide perspective. Journal of Public  Child Welfare. Published on‐line ahead of print. doi:10.1080/15548732.2020.1778597.  Connell  N.  A.  D.,  and  R.  Mannion.  2006.  Conceptualisations  of  trust  in  the  organisational  literature:  Some  indicators from a complementary perspective. Journal of Health Organization and Management 20: 417–33.  Cote,  Jane,  and  Claire  K.  Latham.  2006.  Trust  and  commitment:  Intangible  drivers  of  interorganizational  performance. In Advances in Management Accounting. Edited by Cura di M. J. Epstein and J. Y. Lee. Bingley:  Emerald, pp. 293–325.  D’amour, Danielle, Lise Goulet, Jean‐François Labadie, Leticia San Martín‐Rodriguez, and Raynald Pineault.  2008.  A  model  and  typology  of  collaboration  between  professionals  in  healthcare  organizations.  BMC  Health Services Research 8: 188–201.  Dabić, Marina, Jane Maley, Leo‐Paul Dana, Ivan Novak, Massimiliano M. Pellegrini, and Andrea Caputo. 2019.  Pathways  of  SME  internationalization:  A  bibliometric  and  systematic  review.  Small  Business  Economics  Published on‐line ahead of print. doi:10.1007/s11187‐019‐00181‐6.  Dainty, Katie N., Damon C. Scales, Tasnim Sinuff, and Merrick Zwarenstein. 2013. Competition in collaborative  clothing:  A qualitative  case study of influences  on collaborative quality  improvement  in  the ICU. BMJ  Quality and Safety 22: 317–23.  De Roo, Aad A., and Hans AM Maarse. 1990. Understanding the central‐local relationship in health care: A new  approach. International Journal of Health Planning and Management 5: 15–25.  Dearing, James W., Amanda M. Beacom, Stephanie A. Chamberlain, Jingbo Meng, Whitney B. Berta, Janice M.  Keefe, Janet E. Squires, Malcolm B. Doupe, Deanne Taylor, Robert Colin Reid, and et al. 2017. Pathways for  best  practice  diffusion:  The  structure  of  informal  relationships  in  Canada’s  long‐term  care  sector.  Implementation Science 12: 11.  Delaney, Faith G. 1994. Muddling through the middle ground: Theoretical concerns in intersectoral collaboration  and health promotion. Health Promotion International 9: 217–25.  Dickinson,  Helen,  and  Jon  Glasby.  2010.  ‘Why  partnership  working  doesn’t  work’.  Pitfalls,  problems  and  possibilities in English health and social care. Public Management Review 12: 811–28.  Ding, Ying, Ronald Rousseau, and Dietmar Wolfram. 2016. Measuring Scholarly Impact. Cham: Springer.  Dunlop,  Judith  M.,  and  Michael  J.  Holosko.  2004.  The  story  behind  the  story  of  collaborative  networks– relationships do matter! Journal of Health & Social Policy 19: 1–18.  Eden, Colin, and Chris Huxham. 2001. The negotiation of purpose in multi‐organizational collaborative groups.  Journal of Management Studies 38: 373–91.  Eiriz,  Vasco,  Natália  Barbosa,  and  José  Figueiredo.  2010.  A  conceptual  framework  to  analyse  hospital  competitiveness. Service Industries Journal 30: 437–48.  Elango, B. 2019. A bibliometric analysis of franchising research (1988–2017). The Journal of Entrepreneurship 28:  223–49.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  17  of  22  Evan, William M., and R. Christopher Klemm. 1980. Interorganizational relations among hospitals: A strategy,  structure, and performance model. Human Relations 33: 315–37.  Evans, Jenna M., G. Ross Baker, Whitney Berta, and Jan Barnsley. 2014. A cognitive perspective on health systems  integration: Results of a Canadian Delphi study. BMC Health Services Research 14: 222–34.  Faust, Victoria, Brian D. Christens, Shannon MA Sparks, and Amy E. Hilgendorf. 2015. Exploring relationships  among organizational capacity, collaboration, and network change. Psychological Intervention 24: 125–31.  Fleury, Marie‐Josée. 2006. Integrated service networks: The Quebec case. Health Services Management Research 19:  153–65.  Fleury,  Marie  Josée,  Céline  Mercier,  and  Jean‐Louis  Denis.  2002.  Regional  planning  implementation  and  its  impact  on  integration  of  a  mental  health  care  network.  International  Journal  of  Health  Planning  and  Management 17: 315–32.  Foster‐Fishman,  Pennie  G.,  Deborah  A.  Salem,  Nicole  A.  Allen,  and  Kyle  Fahrbach.  2001.  Facilitating  interorganizational  collaboration:  The  contributions  of  interorganizational  alliances.  American  Journal  of  Community Psychology 29: 875–905.  Franco, Mário, and Heiko Haase. 2015. Inter‐organizational cooperation in community health organizations: A  competence‐based perspective. International Journal of Health Care Quality Assurance 28: 193–210.  Gagliardi, Anna R., Mark J. Dobrow, and Frances C. Wright. 2011. How can we improve cancer care? A review  of interprofessional collaboration models and their use in clinical management. Surgical Oncology 20: 146– 54.  Gibbons, Deborah E. 2007. Interorganizational network structures and diffusion of information through a health  system. American Journal of Public Health 97: 1684–92.  Gibbons, Deborah E., and Subhashish Samaddar. 2009. Designing referral network structures and decision rules  to streamline provision of urgent health and human services. Decision Sciences 40: 351–71.  Gittell, Jody Hoffer, and Leigh Weiss. 2004. Coordination networks within and across organizations: A multi‐ level framework. Journal of Management Studies 41: 127–53.  Glänzel, Wolfgang, and Bart Thijs. 2012. Using ‘core documents’ for detecting and labeling new emerging topics.  Scientometrics 91: 399–416.  Goodman, Robert M., Marjorie A. Speers, Kenneth Mcleroy, Stephen Fawcett, Michelle Kegler, Edith Parker,  Steven  Rathgeb  Smith,  Terrie  D.  Sterling,  and  Nina  Wallerstein.  1998.  Identifying  and  Defining  the  Dimensions of Community Capacity to Provide a Basis for Measurement. Health Education and Behavior 25:  258–78.  Gramm,  Larry  D.  1992.  Health  care  markets  as  interorganizational  fields:  A  conceptual  perspective.  Health  Services Management Research 5: 44–53.  Gray, Barbara. 2004. Strong opposition: Frame‐based resistance to collaboration. Journal of Community and Applied  Social Psychology 14: 166–76.  Gray, Barbara. 2009. Intervening to improve inter‐organizational partnerships. In The Oxford Handbook of Inter‐ Organizational  Relations.  Edited  by  Cropper  Steve,  Huxham  Chris,  Ebers  Mark  and  Peter  Smith  Ring.  Oxford: Oxford University Press.  Hardin,  Lauran,  Adam  Kilian,  and  Kristin  Spykerman.  2017.  Competing  health  care  systems  and  complex  patients: An inter‐professional collaboration to improve outcomes and reduce health care costs. Journal of  Interprofessional Education & Practice 7: 5–10.  Harris, Jenine K., Keith G. Provan, Kimberly J. Johnson, and Scott J. Leischow. 2012. Drawbacks and benefits  associated with inter‐organizational collaboration along the discovery‐development‐delivery continuum:  A Cancer research network case study. Inplementation Science 7: 69–80.  Hellberg, Ann‐Sofie, and Åke Grönlund. 2013. Conflicts in implementing interoperability: Re‐operationalizing  basic values. Government Information Quarterly 30: 154–62.  Hervas‐Oliver,  Jose‐Luis,  Gregorio  Gonzalez,  Pedro  Caja,  and  Francisca  Sempere‐Ripoll.  2015.  Clusters  and  industrial districts: Where is the literature going? Identifying emerging sub‐fields of research. European  Planning Studies 23: 1827–72.  Howard,  Mickey,  Jens  K.  Roehrich,  Michael  A.  Lewis,  and  Brian  Squire.  2019.  Converging  and  Diverging  Governance  Mechanisms:  The  Role  of  (Dys)Function  in  Long‐term  Inter‐organizational  Relationships.  British Journal of Management 30: 624–44.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  18  of  22  Hultberg, Eva‐Lisa, Knut Lönnroth, and Peter Allebeck. 2003. Co‐financing as a means to improve collaboration  between  primary  health  care,  social  insurance  and  social  service  in  Sweden.  A  qualitative  study  of  collaboration experiences among rehabilitation partners. Health Policy 64: 142–52.  Huo, Baofeng, Min Tian, Yu Tian, and Qiyuan Zhang. 2019. The dilemma of inter‐organizational relationships:  Dependence,  use  of  power  and  their  impacts  on  opportunism.  International  Journal  of  Operations  &  Production Management 39: 2–23.  Huxham, Chris, and Siv Vangen. 2013. Managing to Collaborate: The Theory and Practice of Collaborative Advantage.  London: Taylor and Francis.  Huzzard,  Tony,  Beth  Maina  Ahlberg,  and  Marianne  Ekman.  2010.  Constructing  interorganizational  collaboration: The action researcher as boundary subject. Action Research 8: 293–314.  Johansson, Roine, and Klas Borell. 1999. Central steering and local networks: Old‐age care in Sweden. Public  Administration 77: 585–98.  Karam, Marlène, Isabelle Brault, Thérèse Van Durme, and Jean Macq. 2018. Comparing interprofessional and  interorganizational  collaboration  in  healthcare:  A  systematic  review  of  the  qualitative  research.  International Journal of Nursing Studies 79: 70–83.  Karlsson,  Margareta,  Rickard  Garvare,  Karin  Zingmark,  and  Birgitta  Nordström.  2020.  Organizing  for  sustainable inter‐organizational collaboration in health care processes. Journal of Interprofessional Care 34:  241–50.  Kessler, Maxwell Mirton. 1963. Bibliographic coupling between scientific papers. Journal of the Association for  Information Science and Technology 14: 10–25.  King, Nelson. 2013. Exploring the impact of operating model choice on the governance of inter‐organizational  workflow: The U.S. e‐prescribing network. European Journal of Information Systems 22: 548–68.  Kislov, Roman, Damian Hodgson, and Ruth Boaden. 2016. Professionals as Knowledge Brokers: The Limits of  Authority in Healthcare Collaboration. Public Administration 94: 472–89.  Kousgaard, Marius Brostrøm, Anne Sofie Kjær Joensen, and Thorkil Thorsen. 2015. The challenges of boundary  spanners in supporting inter‐organizational collaboration in primary care—A qualitative study of general  practitioners in a new role. BMC Family Practice 16: 17–25.  Kwait, Jennafer, Thomas W. Valente, and David D. Celentano. 2001. Interorganizational relationships among  HIV/AIDS service organizations in Baltimore: A network analysis. Journal of Urban Health 78: 468–87.  Laing, Angus, and Seonaidh Cotton. 1997. Patterns of inter‐organizational purchasing: Evolution of consortia‐ based purchasing amongst GP fundholders. European Journal of Purchasing & Supply Management 3: 83–91.  Leurs, Mariken T. W., Ingrid M. Mur‐Veeman, Rosalie van der Sar, Herman P. Schaalma, and Nanne K. de Vries.  2008. Diagnosis of sustainable collaboration in health promotion—A case study. BMC Public Health 8: 382– 97.  Lewis, Jenny M. 2009. The why and how of partnerships: Policy and governance foundations. Australian Journal  of Primary Health 15: 225–31.  Li, Weizi, Aaquib Islam, Kevin Johnson, Priam Lauchande, Xiaopu Shang, and Shen Xu. 2018. Understanding  inter‐organizational  trust  among  integrated  care  service  provider  networks:  A  perspective  on  organizational asymmetries. Health Policy 122: 1356–63.  Lim,  Shi  Ying,  Sirkka  L.  Jarvenpaa,  and  Holly  J.  Lanham.  2015.  Barriers  to  Interorganizational  Knowledge  Transfer  in  Post‐Hospital  Care  Transitions:  Review  and  Directions  for  Information  Systems  Research.  Journal of Management Information Systems 32: 48–74.  Löfström,  Mikael.  2010.  Inter‐organizational  collaboration  projects  in  the  public  sector:  A  balance  between  integration and demarcation. International Journal of Health Planning and Management 25: 136–55.  Lomi,  Alessandro,  Daniele  Mascia,  Duy  Quang  Vu,  Francesca  Pallotti,  Guido  Conaldi,  and  Theodore  J.  Iwashyna. 2014. Quality of care and interhospital collaboration: A study of patient transfers in Italy. Medical  Care 52: 407–14.  López‐Fernández, Ma Concepción, Ana Ma Serrano‐Bedia, and Marta Pérez‐Pérez. 2016. Entrepreneurship and  family firm research: A bibliometric analysis of an emerging field. Journal of Small Business Management 54:  622–39.  Macfarlane,  F.,  T.  Greenhalgh,  T.  Schofield,  and  T.  Desombre.  2004.  RCGP  quality  team  development  programme: An illuminative evaluation. Quality and Safety in Health Care 13: 356–62.  Manesh,  Mohammad  Fakhar,  Massimiliano  Matteo  Pellegrini,  Giacomo  Marzi,  and  Marina  Dabic.  2020.  Knowledge Management in the Fourth Industrial Revolution: Mapping the Literature and Scoping Future    Adm. Sci. 2020, 10, 57  19  of  22  Avenues.  IEEE  Transactions  on  Engineering  Management.  Published  on‐line  ahead  of  print.  doi:10.1109/TEM.2019.2963489.  Marín‐Idárragaa, Diego Armando, and Luz Ángela Losada da Campos. 2015. Organizational structure and inter‐ organizational relations: Analysis in health care public institutions in Colombia. Estudios Gerenciales 31: 88– 99.  Mascia, Daniele, and Vincenzo Di Fausto. 2013. Dynamics of hospital competition: Social network analysis in  the italian national health service. Health Care Management Review 38: 234–47.  Mascia, Daniele, Federica Angeli, and Fausto Di Vincenzo. 2015. Effect of hospital referral networks on patient  readmissions. Social Science & Medicine 132: 113–21.  Matinheikki, Juri, Karlos Artto, Antti Peltokorpi, and Risto Rajala. 2016. Managing inter‐organizational networks  for value creation in the front‐end of projects. International Journal of Project Management 34: 1226–41.  Maurya,  Dayashankar, and Amit Kumar Srivastava.  2019. Managing  partner  opportunism in  public–private  partnerships: The dynamics of governance adaptation. Public Management Review 21: 1420–42.  McCloskey,  Rose,  Michael  Campo,  Robert  Savage,  and  SueAnn  Mandville‐Anstey.  2009.  A  Conceptual  Framework for Understanding Interorganizational Relationships Between Nursing Homes and Emergency  Departments: Examples From the Canadian Setting. Policy Politics & Nursing Practice 10: 285–94.  McDonald, Julie, Gawaine Powell Davies, and Mark Fort Harris. 2009. Interorganisational and interprofessional  partnership  approaches  to  achieve  more  coordinated  and  integrated  primary  and  community  health  services: The Australian experience. Australian Journal of Primary Health 15: 262–69.  McGuire,  James,  Robert  Rosenheck,  and  Craig  Burnette.  2002.  Expanding  service  delivery:  Does  it  improve  relationships among agencies serving homeless people with mental illness? Administration and Policy in  Mental Health 29: 243–56.  Meijboom, Bert, Jobde Haan, and Piet Verheyen. 2004. Networks for integrated care provision: An economic  approach based on opportunism and trust. Health Policy 69: 33–43.  Mervyn,  Kieran,  Nii  Amoo,  and  Rebecca  Malby.  2019.  Challenges  and  insights  in  inter‐organizational  collaborative healthcare networks: An empirical case study of a place‐based network. International Journal  of Organizational Analysis 27: 875–902.  Minkman, Mirella M. N., Kees T. B. Ahaus, and Robbert Huijsman. 2009. A four phase development model for  integrated care services in the Netherlands. BMC Health Services Research 9: 42–52.  Mitchell, Shannon M., and Stephen M. Shortell. 2000. The Governance and Management of Effective Community  Health Partnerships: A Typology for Research, Policy, and Practice. Milbank Quarterly 78: 241–89.  Mohr,  Bernard  J.,  and  Ezra  Dessers.  2019.  Designing  Integrated  Care  Ecosystems:  A  Socio‐Technical  Perspective.  Cham: Springer.  Morrissey, Joseph P., Matthew C. Johnsen, and Michael O. Calloway. 1997. Evaluating performance and change  in mental health systems serving children and youth: An interorganizational network approach. Journal of  Behavioral Health Services and Research 24: 4–22.  Joseph P. Morrissey, Michael O. Calloway, Neil Thakur, Joseph Cocozza, Henry J. Steadman, Deborah Dennis,  M.  A.,  and  the  ACCESS  National  Evaluation  Team.  2002.  Integration  of  service  systems  for  homeless  persons with serious mental illness through the ACCESS program. Psychiatric Services 53: 949–57.  Mur‐Veeman, Ingrid, and Arno Van Raak. 1994. Inter‐organizational networks on the dutch home health care  market. International Journal of Planning and Management 9: 245–58.  Oliveira, Nuno, and Fabrice Lumineau. 2019. The Dark Side of Interorganizational Relationships: An Integrative  Review and Research Agenda. Journal of Management 45: 231–61.  Oliver, Amalya L., and Mark Ebers. 1998. Networking network studies: An analysis of conceptual configurations  in the study of inter‐organizational relationships. Organization Studies 19: 549–83 .  Otte‐Trojel, Terese, Antoinette de Bont, Marcello Aspria, Samantha Adams, Thomas G. Rundall, Joris van de  Klundert,  and  Marleen  de  Mul.  2015.  Developing  patient  portals  in  a  fragmented  healthcare  system.  International Journal of Medical Informatics 84: 835–46.  Otte‐Trojel, Terese, Thomas G. Rundall, Antoinette de Bont, and Joris van de Klundert. 2017. Can relational  coordination help inter‐organizational networks overcome challenges to coordination in patient portals?  International Journal of Healthcare Management 10: 75–83.  Palinkas,  Lawrence  A.,  Dahlia  Fuentes,  Megan  Finno,  Antonio  R.  Garcia,  Ian  W.  Holloway,  and  Patricia  Chamberlain. 2014. Inter‐organizational collaboration in the implementation of evidence‐based practices    Adm. Sci. 2020, 10, 57  20  of  22  among public agencies serving abused and neglected youth. Administration and Policy in Mental Health and  Mental Health Services Research 41: 74–85.  Palumbo,  Rocco.  2015.  Reforming  penitentiary  health.  The  transition  from  ‘cure’  to  ‘care’  in  Italian  prisons.  International Journal of Healthcare Management 8: 232–43.  Palumbo, Rocco. 2016a. Designing health‐literate health care organization: A literature review. Health Services  Management Research 29: 79–87.  Palumbo,  Rocco.  2016b.  Contextualizing  co‐production  of  health  care:  A  systematic  literature  review.  International Journal of Public Sector Management 29: 72–90. doi:10.1108/IJPSM‐07‐2015‐0125.  Palumbo, Rocco, and Rosalba Manna. 2018. What if things go wrong in co‐producing health services? Exploring  the implementation problems of health care co‐production. Policy and Society 37: 368–85.  Palumbo, Rocco, Silvia Cosimato, and Aurelio Tommasetti. 2017. Dream or reality? A recipe for sustainable and  innovative health care ecosystems. TQM Journal 29: 847–62.  Paluzzi, Joan E. 2012. “Dualities of Interest”: The Inter‐Organizational Relationships between Disease‐Specific  Nonprofits and the Pharmaceutical Industry. International Journal of Health Services 42: 323–39.  Patru, Daniela, Kristina Lauche, Hans van Kranenburg, and Gerrit Willem Ziggers. 2015. Multilateral boundary  spanners: Creating virtuous cycles in the development of health care networks. Medical Care and Review 72:  665–86.  Pellegrini,  Massimiliano  Matteo,  Francesco  Ciampi,  Giacomo  Marzi,  and  Beatrice  Orlando.  2020.  The  relationship between knowledge management and leadership: Mapping the field and providing future  research avenues. Journal of Knowledge Management Published on‐line ahead of print. doi:10.1108/JKM‐01‐ 2020‐0034.  Petrakou, Alexandra. 2009. Integrated care in the daily work: Coordination beyond organisational boundaries.  International Journal of Integrated Care 9: e87.  Provan,  Keith  G.,  Juliann  G.  Sebastian,  and  H.  Brinton  Milward.  1996.  Interorganizational  cooperation  in  community mental health: A resource‐based explanation of referrals and case coordination. Medical Care  Research and Review 53: 94–119.  Provan,  Keith  G.,  Leigh  Nakama,  Mark  A.  Veazie,  Nicolette  I.  Teufel‐Shone,  and  Carol  Huddleston.  2003.  Building  Community  Capacity  Around  Chronic  Disease  Services  through  a  Collaborative  Interorganizational Network. Health Education & Behavior 30: 646–62.  Retrum, Jessica H., Carrie L. Chapman, and Danielle M. Varda. 2013. Implications of Network Structure on  Public Health Collaboratives. Health Education & Behavior 40: 13–23.  Rivard, Jeanne C., and Joseph P. Morrissey. 2003. Factors associated with interagency coordination in a child  mental health service system demonstration. Administration and Policy in Mental Health 30: 397–415.  Rodriguez,  Charo,  Ann  Langley,  François  Béland,  and  Jean‐Louis  Denis.  2007.  Governance,  power,  and  mandated collaboration in an interorganizational network. Administration & Society 39: 150–93.  Safdar, Morooj, Greg Richards, and Bijan Raahemi. 2015. A model of effective IT governance for collaborative  networked  organizations.  Paper  presented  at  the  Colmar:  12th  International  Conference  on  e‐Business  (ICETE), Alsace, France, July 20–22; vol. 2, pp. 191–202.  Saltman,  Richard,  Reinhard  Busse,  and  Josep  Figueras.  2007.  Decentralization  In  Health  Care:  Strategies  And  Outcomes. New York: McGraw Hill.  Schermerhorn, John R., Jr., and Larry E. Shirland. 1981. Hospital administrator felt needs for interorganizational  cooperation and actual cooperative outcomes by their hospitals. Decision Sciences 12: 486–501.  Schmidt, M., T. Plochg, J. Harting, N. S. Klazinga, and K. Stronks. 2009. Micro grants as a stimulus for community  action in residential health programmes: A case study. Health Promotion International 24: 234–42.  Schooley,  Benjamin,  Thomas  Horan,  and  Michael  Marich.  2010.  Managing  IT  Collaboration  in  Multi‐ Organizational Time‐Critical Services. MIS Quarterly Executive 9: 4.  Schumaker, Alice M. 2002. Interorganizational networks: Using a theoretical model to predict effectiveness of  rural health care delivery networks. Journal of Health and Human Services Administration 25: 371–406.  Secundo, Giustina, Antonio Toma, Giovanni Schiuma, and Giuseppina Passiante. 2019. Knowledge transfer in  open innovation: A classification framework for healthcare ecosystems. Business Process Management Journal  25: 144–63.  Shah,  Faraaz,  Orah  Burack,  and  Kenneth  S.  Boockvar.  2010.  Perceived  barriers  to  communication  between  hospital and nursing home at time of patient transfer. Journal of the American Medical Directors Association  11: 239–45.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  21  of  22  Shaw, Sara, John Ashcroft, and Roland Petchey. 2006. Barriers and opportunities for developing sustainable  relationships for health improvement: The case of public health and primary care in the UK. Critical Public  Health 16: 73–88.  Singer, Helen Harber, and Michelle Crozier Kegler. 2004. Assessing interorganizational networks as a dimension  of  community  capacity:  Illustrations  from  a  community  intervention  to  prevent  lead  poisoning.  Health  Education & Behavior 31: 808–21.  Small, Henry. 2009. Critical thresholds for co‐citation clusters and emergence of the giant component. Journal of  Informetrics 2: 332–40.  Stevens,  Merieke,  John  Paul  MacDuffie,  and  Susan  Helper.  2015.  Reorienting  and  Recalibrating  Inter‐ organizational Relationships: Strategies for Achieving Optimal Trust. Organization Studies 36: 1237–64.  Taylor, Maureen, and Marya L. Doerfel. 2005. Another dimension to explicating relationships: Measuring inter‐ organizational linkages. Public Relations Review 31: 121–29.  Thomas, James B., David J. Ketchen, Jr., Linda Klebe Trevino, and Reuben R. McDaniel, Jr. 1992. Developing  interorganizational relationships in the health sector: A multicase study. Health Care Management Review 17:  7–20.  Touati,  Nassera,  Danièle  Roberge,  and  Jean‐Louis  Denis. 2006.  Clinical leaders  at  the forefront  of  change in  health‐care systems: Advantages and issues. Lessons learned from the evaluation of the implementation of  an integrated oncological services network. Health Services Management Research 19: 105–22.  Tranfield, David, David Denyer, and Palminder Smart. 2003. Towards a methodology for developing evidence— Informed management knowledge by means of systematic review. British Journal of Management 14: 207– 22.  Tranmer,  Mark,  Francesca  Pallotti,  and  Alessandro  Lomi.  2016.  The  embeddedness  of  organizational  performance: Multiple membership multiple classification models for the analysis of multilevel networks.  Social Networks 44: 269–80.  Valente, Thomas W., Kathryn A. Coronges, Gregory D. Stevens, and Michael R. Cousineau. 2008. Collaboration  and competition in a children’s health initiative coalition: A network analysis. Evolution and Programme  Planning 31: 392–402.  Valentijn, Pim P., Inge C. Boesveld, Denise M. van der Klauw, Dirk Ruwaard, Jeroen N. Struijs, Johanna J. W.  Molema, Marc A. Bruijnzeels, and Hubertus J. M. Vrijhoef. 2015. Towards a taxonomy for integrated care:  A mixed‐methods study. International Journal of Integrated Care 15: e003.  Van Eck, Nees Jan, and Ludo Waltman. 2007. VOS: A new method for visualizing similarities between objects.  In Advances in Data Analysis, Edited by di R. Decker and H. J. Lenz. Berlin: Springer, pp. 299–306.  Van Eck, Nees Jan, and Ludo Waltman. 2010. Software survey: VOSviewer, a computer program for bibliometric  mapping. Scientometrics 84: 523–38.  van Meerkerk, Ingmar, and Jurian Edelenbos. 2018. Boundary Spanners in Public Management and Governance: An  Interdisciplinary Perspective. Northampton: Edward Elgar.  van Rensburg, André Janse, and Pieter Fourie. 2016. Health policy and integrated mental health care in the SADC  region:  Strategic  clarification  using  the  Rainbow  Model.  International  Journal  of  Integrated  Mental  Health  Systems 10: 49–61.  Vangen,  Siv.  2017. Culturally diverse collaborations: A focus  on communication and  shared  understanding.  Public Management Review 19: 305–25.  Vangen,  Siv,  and  Chris  Huxham.  2012.  The  tangled  web:  Unraveling  the  principle  of  common  goals  in  collaborations. Journal of Public Administration Research and Theory 22: 731–60  Wadmann, Sarah, Martin Strandberg‐Larsen, and Karsten Vrangbæk. 2009. Coordination between primary and  secondary healthcare in Denmark and Sweden. International Journal of Integrated Care 9: e04.  Walker, Rae. 1992. Inter‐organizational linkages as mediating structures community health. Health Promotion  International 7: 257–64.  Weech‐Maldonado,  Robert,  Keith  J.  Benson,  and  Larry  D.  Gamm.  2003.  Evaluating  the  effectiveness  of  community  health  partnerships:  A  stakeholder  accountability  approach.  Journal  of  Health  and  Human  Services Administration 26: 58–92.  Weiner, Bryan J., Jeffrey A. Alexander, and Howard S. Zuckerman. 2000. Strategies for effective management  participation in community health partnerships. Health Care Management Review 25: 48–66.  Wells, Rebecca, and Bryan J. Weiner. 2007. Adapting a Dynamic Model of Interorganizational Cooperation to  the Health Care Sector. Medical Care Research and Review 64: 518–43.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  22  of  22  Wells,  Rebecca,  Christy  Harris  Lemak,  and  Thomas  A.  D’aunno.  2005.  Factors  associated  with  interorganizational  relationships  among  outpatient  drug  treatment  organizations  1990–2000.  Health  Services Research 40: 1356–78.  Welsh, Wayne N., Hannah K. Knudsen, Kevin Knight, Lori Ducharme, Jennifer Pankow, Terry Urbine, Adrienne  Lindsey, Sami Abdel‐Salam, Jennifer Wood, Laura Monico, and et al. 2016. Effects of an organizational  linkage intervention on inter‐organizational service coordination between probation/parole agencies and  community  treatment  providers.  Administration  and  Policy  in  Mental  Health  and  Mental  Health  Services  Research 43: 105–21.  Wendel,  Monica  L.,  John  D.  Prochaska,  Heather  R.  Clark,  Shawta  Sackett,  and  Keith  Perkins.  2010.  Interorganizational network changes among health organizations in the Brazos Valley, Texas. Journal of  Primary Prevention 31: 59–68.  Westra, Daan, Federica Angeli, Martin Carree, and Dirk Ruwaard. 2017a. Coopetition in health care: A multi‐ level analysis of its individual and organizational determinants. Social Science & Medicine 186: 43–51.  Westra, Daan, Federica Angeli, Martin Carree, and Dirk Ruwaard. 2017b. Understanding competition between  healthcare providers: Introducing an intermediary inter‐organizational perspective. Health Policy 121: 149– 57.  Willis, Cameron D., Barbara L. Riley, Carol P. Herbert, and Allan Best. 2013. Networks to strengthen health  systems for chronic disease prevention. American Journal of Public Health 103: 39–48.  Willumsen,  Elisabeth.  2008.  Interprofessional  collaboration—A  matter  of  differentiation  and  integration?  Theoretical reflections based in the context of Norwegian childcare. Journal of Interprofessional Care 22: 352– 63.  Wistow, Gerald, Helen Dickinson, Jenna M. Evans, and G. Ross Baker. 2012. Shared mental models of integrated  care: Aligning multiple stakeholder perspectives. Journal of Health Organization and Management 26: 713–36.  Yarbrough, Amy K., and Thomas L. Powers. 2006a. A resource‐based view of partnership strategies in health  care organizations. Journal of Hospital Marketing & Public Relations 17: 45–65.  Yarbrough, Amy K., and Thomas L. Powers. 2006b. The evolution of ruralhospitals viewed through a population  ecology framework. Health Marketing Quarterly 23: 33–48.  Yu, Sui‐Hua, and Ming‐Yu Chen. 2013. Performance impacts of interorganizational cooperation: A transaction  cost perspective. The Service Industry Journal 33: 1223–41.  Zakus, J. David L. 1998. Resource dependency and community participation in primary health care. Social Science  & Medicine 46: 475–94.  Zou, Guanyang, Xiaolin Wei, John D Walley, Jia Yin, and Qiang Sun. 2012. Factors influencing integration of TB  services in general hospitals in two regions of China: A qualitative study. BMC Health Services Research 12:  21–31.  © 2020 by the authors. Licensee MDPI, Basel, Switzerland. This article is an open access  article distributed under the terms and conditions of the Creative Commons Attribution  (CC BY) license (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/).  http://www.deepdyve.com/assets/images/DeepDyve-Logo-lg.png Administrative Sciences Multidisciplinary Digital Publishing Institute

Exploiting Inter-Organizational Relationships in Health Care: A Bibliometric Analysis and Literature Review

Download PDF
22 pages

Loading next page...
 
/lp/multidisciplinary-digital-publishing-institute/exploiting-inter-organizational-relationships-in-health-care-a-H2uk8aTDwp

References (164)

Publisher
Multidisciplinary Digital Publishing Institute
Copyright
© 1996-2020 MDPI (Basel, Switzerland) unless otherwise stated Disclaimer The statements, opinions and data contained in the journals are solely those of the individual authors and contributors and not of the publisher and the editor(s). Terms and Conditions Privacy Policy
ISSN
2076-3387
DOI
10.3390/admsci10030057
Publisher site
See Article on Publisher Site

Abstract

Review  Exploiting Inter‐Organizational Relationships in  Health Care: A Bibliometric Analysis and   Literature Review  Rocco Palumbo *, Mohammad Fakhar Manesh, Massimiliano M. Pellegrini and Giulia Flamini  Management and Law Department, School of Economics, University “Tor Vergata” of Rome;   Via Cracovia 50, 00133 Roma, Italy; mohammad.fakhar.manesh@uniroma2.it (M.F.M.);  massimiliano.pellegrini@uniroma2.it (M.M.P.); giulia.flamini@uniroma2.it (G.F.)  *  Correspondence: rocco.palumbo@uniroma2.it; Tel.: +39‐320‐313‐9633  Received: 30 June 2020; Accepted: 7 August 2020; Published: 12 August 2020  Abstract:  Inter‐organizational  relationships  are  high  on  the  health  policy  agenda.  Scholars  and  practitioners have provided heterogeneous views about the triggers of collaborative practices and  the success factors that underpin the sustainability of inter‐organizational relationships in the health  care  domain.  The  article  proposes  a  literature  review  aimed  at  systematizing  current  scientific  research that contextualizes inter‐organizational relationships to health care. A mixed approach was  undertaken, which consisted of a bibliometric analysis followed by a narrative literature review. A  tailored search strategy on Elsevier’s Scopus yielded 411 relevant records, which were carefully  screened for inclusion in this study. After screening, 105 papers were found to be consistent with  the  study  purposes  and  included  in  this  literature  review.  The  findings  emphasize  that  the  establishment and implementation of inter‐organizational relationships in health care are affected  by several ambiguities, which concern both the governance and the structuring  of collaborative  relationships.  The  viability  and  the  success  of  inter‐organizational  relationships  depend  on  the  ability  of  both  central  and  peripheral  partners  to  acknowledge  and  address  such  ambiguities.  Failure to do so involves an opportunistic participation to inter‐organizational relationships. This  endangers conflicting behaviors rather than collaboration among partners.  Keywords: inter‐organizational relationship; health care; collaboration; cooperation; network  1. Introduction  Inter‐organizational relationships have been generally understood as distinguishing forms of  interactions linking two or more organizations in order to “…create a synergy that multiplies the  reach and effectiveness of the partners” (Taylor and Doerfel 2005, p. 122). Literature has largely tried  to unravel the features that characterize the establishment and the functioning of inter‐organizational  relationships  (Oliver  and  Ebers  1998;  Stevens  et  al.  2015).  Scholarly  attention  has  been  primarily  focused on specific issues, including the triggers of relational dynamics and the success factors that  underpin their effectiveness (Agostini and Nosella 2019; Brattström and Faems 2019). Even though  inter‐organizational relationships are achieving an increasing salience in health care, only limited  efforts  have  been  accomplished  to  systematize  the  ingredients  that  are  needed  in  the  recipe  for  effective inter‐organizational relationships in this context (Palumbo 2016a). This is striking, since— alongside leading to convergent (i.e., cooperative) exchanges between partners—inter‐organizational  relationships  may  determine  diverging  (i.e.,  conflicting)  interactions,  which  are  thought  to  undermine  both  individual  and  collective  performances  of  partners  (Howard  et  al.  2019).  The  establishment of inter‐organizational relationships is a managerial dilemma for organizations (Huo  et al. 2019), involving the need to achieve a delicate balance of power among partners (Oliveira and  Adm. Sci. 2020, 10, 57; doi:10.3390/admsci10030057  www.mdpi.com/journal/admsci  Adm. Sci. 2020, 10, 57  2  of  22  Lumineau 2019). This is especially true as far as partners show heterogeneous cultures and values, as  it happens when transversal collaborations involving health care and social care organizations are  involved. In fact, a lack of shared and unanimous understandings may pave the way for diverging  interactions (Vangen 2017). Heterogeneous cultures and value are recurring in multi‐organizational  collaborative  groups,  where  different  partners  may  have  conflicting  purposes  and  goals,  which  undermine the effectiveness of the collaboration (Eden and Huxham 2001).  The  imperatives  of  patient‐centredness  (Palumbo  2016b)  and  continuum  of  care  (Gittell  and  Weiss 2004) gave rise to a momentum of inter‐organizational relationships in health care, sticking to  a perspective of integrated care (Valentijn et al. 2015). Acting as overarching policy tenets that inspire  the  functioning  of  the  health  care  system,  they  boost  the  relevance  of  inter‐organizational  relationships in health care (Ahgren and Axelsson 2007). Since patients generally express multiple  health‐related needs that fall at the intersection of different institutions (Shaw et al. 2006; Palumbo  2015),  entities  operating  in  the  health  care  sector  have  to  create  and  maintain  a  thick  web  of  connections (Fleury 2006), which allows for dealing with their demand of care in a timely manner  (Zakus  1998).  Even  though  it  has  been  argued  that  inter‐organizational  relationships  are  quintessential for the appropriate functioning of the health care system (Palumbo et al. 2017), scholars  have stressed that—under certain circumstances—collaborations may not be effective to meet the  evolving health needs of patients (Dickinson and Glasby 2010). Among others, institutional hurdles  (Fleury  et  al.  2002),  differentiated  managerial  contexts  (Hellberg  and  Grönlund  2013),  diverging  organizational cultures (Palumbo and Manna 2018), dualities of interest (Paluzzi 2012), and inter‐ professional conflicts (Bajwa et al. 2020) are likely to hinder the effectiveness of inter‐organizational  relationships.  The need to identify the requisites to the creation of successful inter‐organizational relationships  in health care calls for a systematization of current scientific knowledge. Answering to this call, the  article  proposes  a  literature  review  aimed  at  unravelling  the  main  streams  of  research  that  contextualize  inter‐organizational  relationships  to  the  health  care  domain.  More  specifically,  this  study is an attempt to answer the following research questions:  R.Q. 1: What are the triggers of inter‐organizational relationships in health care?  R.Q. 2: What are the attributes of inter‐organizational relationships in health care?  R.Q. 3: What are the main implications of inter‐organizational relationships in health care?  The outline of the article follows. Section 2 presents the study design, depicting the research  strategy and the criteria that steered the selection of relevant contributions. Section 3 reports the study  findings and provides a tentative answer to the research questions. Section 4 critically discusses the  study  results,  proposing  some  avenues  for  further  developments.  Section  5  concludes  the  paper,  outlining the main conceptual and practical implications of this literature review.  2. Methods and Materials  2.1. Study Design  The research design consisted of a mixed methodology. It aimed at unravelling the state of the  art in the field of inter‐organizational relationships applied to health care. Moreover, it was intended  to provide a comprehensive synopsis of extant scientific contributions to envision some avenues for  further  developments.  A  bibliometric  analysis  was  firstly  executed  to  achieve  an  increased  understanding  of  current  research  streams  and  topics.  Then,  a  narrative  literature  review  was  accomplished to systematize retrieved scientific contributions. This investigation was inspired by  similar reports, which have been developed in diverse research fields (see, among others: López‐ Fernández et al. 2016; Dabić et al. 2019; Elango 2019; Pellegrini et al. 2020). More specifically, a three‐ stage ad hoc research protocol was set to correspond to the purposes of this research.  At the initial stage (Data Collection), an exhaustive exploration on scientific citation databases  was  performed.  The intention  was  for articulating  the  high impactful spectrum  of  scientific  data  depicting  the  specificities  of  the  investigated  research  field.  Second,  several  rounds  of  peer    Adm. Sci. 2020, 10, 57  3  of  22  discussions  were  placed,  which  concretely  advanced  the  inclusion  and  exclusion  criteria  (Data  Preparation). The third and last stage (Core Analysis) was formed to agree the bibliometric method  and the narrative approach to systematize collected items. Core analysis encompassed two sub‐steps:  (1) a clusterization analysis; and (2) a narrative literature review based on the approach proposed by  Tranfield et al. (2003).  2.2. Data Collection  A  list  of  essential  items  was  created  by  using  diverse  keyword  searches.  Research  activities  kicked off in early 2020. The intent was to establish a common understanding among authors of the  research strategy. This step was critical, since the inclusion or exclusion of a single term may mislead  the direction of the research and engender a fragmented set of contributions. Multiple trials were  placed until the authors consented on the highly representative terms that could outline directions of  inter‐organizational research in the health care context.  The  procedure  for  selecting  the  most  fitting  citation  database  necessitated  all  authors’  ™ ® involvement.  Web  of  Science   and  Scopus   were  chosen  as  they  are  representatives  of  the  most  reliable resources for bibliometric examinations (Ding et al. 2016). A comparison was made between  the  two  databases.  The  cross‐validation  results  exposed  that  Scopus  indexed  a  larger  and  more  representative number of items. Hence, it was selected as the primary data source for this analysis.  The distinguished essential terms were executed using a Boolean search query. The search string  follows:  TITLE‐ABS‐KEY  (“Inter‐organi*  network”  OR  “Interorgani*  network”  OR  “Inter‐organi*  relation*” OR “Interorgani* relation*” OR “Inter‐organi* Collab*” OR “Interorgani* Collab*” OR  “Inter‐organi*  Coop*”  OR  “Interorgani*  Coop*”)  AND  TITLE‐ABS‐KEY  (“health  care”  OR  “healthcare”)  The asterisk (*) was adopted for the inclusion of all permissible variations for each term and  allowed collecting the highest possible number of contributions. The search was not constrained to  any other restrictions. The queries for items collection were performed between March and June 2020.  The last query was run on 17 June 2020. As a result, 411 documents were initially recorded.  2.3. Data Preparation  Considering  the  high  range  of  documents  that  were  collected  during  the  first  stage,  the  preparation of the dataset was scheduled on the basis of a multi‐step procedure. Firstly, all collected  documents  were  integrated  into  an  electronic  worksheet.  Two  authors  read  all  contributions  separately, concentrating on the titles, abstracts, and keywords. After a first round of meetings, the  authors unitedly reported three exclusion criteria for the manual screening: (1) no direct association  with  the  aims  of  the  research  (i.e.,  limited  focus  on  issues  related  to  inter‐organizational  relationships); (2) no direct association with the scope of the research (i.e., irrelevant reports with no  direct attention on the role of inter‐organizational relationships in health care); (3) lack of managerial  and practical implications (i.e., articles unable to provide any meaningful insight into the managerial  challenges of organizing and implementing inter‐organizational relationships). As a result of this  screening phase, 225 papers were dropped. Going more into details: 80 items were not consistent  with criterion (1); 69 items were removed according to criterion (2); and 68 were omitted in light of  criterion (3). In addition, 8 articles were not considered according to other issues, including missing  abstract. The finalized dataset consisted of 186 fitting and impactful articles.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  4  of  22  2.4. Core Analysis  The approach chosen for the core analysis commenced with a bibliometric analysis based on the  “visualization  of  similarities”  (VOS)  technique.  It  allowed  discovering  the  consistencies  among  homogenous bodies of scientific knowledge (Van Eck and Waltman 2007). This research used the  software tool “VOS viewer” (v. 1.6.10), which practices VOS mechanism as its aggregation routine  (Van Eck and Waltman 2010). It is worth noting that this research opted for the bibliographic coupling  as the aggregation method of retrieved manuscripts (Kessler 1963).  Bibliographic coupling analyses if two articles have one or more shared reference. The larger the  number of references that exists among the two, the more compelling these two articles are to refer  to an identical community (Boyack and Klavans 2010). VOS viewer produces a matrix by normalizing  the  co‐occurrence  of  all  item’s  references  (Van  Eck  and  Waltman  2007).  Then,  it  forms  a  two‐ dimensional  graph  for all  items,  which  are  positioned in accordance  to their  similarity  measures  computed for their references. As a result of this procedure, the shown graph is a plot in which the  items’ distance can be translated as a significant indication of their connectedness. The closer the  items, the more powerful their association. Besides, VOS viewer arranges the articles encompassing  unified themes, thus facilitating a clustering analysis. The articles that pertain to a similar cluster are  highly linked and, consequently, they could identify a loosely‐connected stream of research.  The bibliometric coupling analysis was assigned with some controls concerning the VOS viewer’  parameters. This procedure has been previously suggested to ensure consistency among themes and  including only documents identified as “core items” in each cluster, due to reaching a sufficient level  of similarity (Small 2009; Glänzel and Thijs 2012). The bibliographical coupling threshold was set at  5, which solely allowed articles that have high cohesiveness and dense interconnections between  themselves to be engaged in clusterization (i.e., at least five citation connections) (Hervas‐Oliver et  al. 2015). Where the strength of the link of the selected items was zero, they were discarded due to  the  lack  of relationships  with  other records. Therefore, 105 articles were  placed into VOS viewer  clustering analysis as the most representative core documents of the field.  The  last  part  of  the  core  analysis  was  dealt  with  the  systematization  of  the  VOS  viewer  aggregation results (Fakhar Manesh et al. 2020). A narrative approach was adopted to interpret each  cluster,  developing an  original  conceptualization  of the  current  intellectual  structure  of  the  field.  Based on these interpretations, pertinent knowledge base about each cluster was characterized, the  main areas of interests were discussed, and future research avenues were proposed.  3. Findings  3.1. Overview of Selected Literature  The literature review relied on a sample of 105 papers. The items were published between 1980  and 2020. However, less than a sixth of them were published in 2000 or before (16.2%). All of the  items  but  two  consisted  of  articled  published  in  peer  reviewed  journals.  The  exceptions  were  a  conference  proceeding  and  a  chapter  published  in  an  edited  book.  A  third  of  the  articles  were  published in the 10 years preceding this study (33.3%). The great majority of them consisted of regular  articles (96.2%). Only four articles were literature reviews. None of them overlapped with the topic  of  this  research.  A  variety  of  scientific  fields  were  contemplated,  including  policy  and  strategy  making, organization studies, and management. Two journals (BMC Health Services Research and  Social Science and Medicine) accounted for 1 in 10 research items (10.5%). Health Care Management  Review, Health Education and Behavior, Health Policy, Health Promotion International, Health Care  Management  Review,  the  International  Journal  of  Health  Planning  and  Management,  the  International Journal of Integrated Care, and Medical Care Research and Review published a quarter  of the items  included  in this study  (24.5%). Most of the items  were co‐authored  by two or  more  scholars (85.7%). Less than one in six were signed by a single author (14.3%). On average, the articles  included in this literature review had more than 33 citations (μ = 33.65; σ = 64.61), ranging from a  minimum of five to a maximum of 559 citations.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  5  of  22  Figure 1 graphically shows the outcome of the clusterization analysis. In sum, seven clusters  were  retrieved,  corresponding  to  a  similar  number  of  research  streams  in  the  field  of  inter‐ organizational relationships applied to health care. The composition of the cluster was not affected  by either the year of publication or the source of articles. On average, the clusters consisted of 15  items (σ = 5.59), ranging from a minimum of eight items to a maximum of 23 items. They had more  than 500 average citations (σ = 404.19), with the most cited cluster having 1314 citations and the less  cited cluster reporting 133 citations. The number of citations reflected the composition of clusters in  terms of size and year of publication.  Figure 1. Visualization of the outcome of clusterization analysis (n = 105).  Table  1  shows an  overview  of the  clusters, relating  them to  the  research questions  depicted  above.  R.Q.  1  finds  an  answer  in  the  “red”,  the  “yellow”,  and  the  “orange”  clusters,  which,  respectively,  deal  with  the  triggers  of  inter‐organizational  relationships,  the  hard  and  soft  infrastructures underlying collaborative relationships, and the barriers to cooperation in the health  care context. R.Q. 2 is touched by the “purple” and the “green” clusters, which contextualize inter‐ organizational relationships in a perspective of integrated care and discuss the steps that may lead to  the organization of an effective collaborative networks among health care organizations. Lastly, R.Q.  3  is  addressed  by  the  “blue”  and  the  “cyan”  clusters,  which  focus  on  the  direct  and  indirect  implications of inter‐organizational relationships on the appropriate functioning of the health care  service system.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  6  of  22  Table 1. An overview of the research items’ clusterization.  Research Question  Cluster  Key Contents  Two triggers to inter‐organizational relationships can be  retrieved. Firstly, they are engendered by the complexity  of the external environment and they are solicited by the  need of health care organizations to thrive in a  continuously evolving institutional, epidemiological, and  “Red”  competitive context. Secondly, they are encouraged by  cluster  internal triggers. Since partners may be interested to  opportunistically participate in networking, trust and  commitment to collaboration are key internal  RQ 1: What are the  determinants of inter‐organizational relationships in the  triggers of inter‐ health care domain.  organizational  Partners have to align external pressures, features of  relationships in health  organizational collaborations, and internal attributes to  care?  build successful collaborations. Governance models based  “Yellow”  on centrality and connectivity, formalization of exchanges,  cluster  trust internalization, and shared goals and values are  essential for the effectiveness of inter‐organizational  collaborations.  Goal conflicts, organizational and operational  inconsistencies, and communication barriers amongst  “Orange”  partners prevent effective collaboration Such conflicts are  cluster  triggered by the specificity of partners’ policies, structures,  cultures, and practices.  R.Q. 2: What are the  Strategic and operational coordination, holistic and inter‐ attributes of inter‐ professional networking, integrated financial management  “Purple”  organizational  systems, and networked IT systems boost the implications  cluster:  relationships in health  of inter‐organizational relationships in terms of integrated  care?  care.  Coordination is facilitated when interorganizational  relationships fulfill both the internal agency needs for goal  attainment and the external needs for exerting greater  “Green”    control over the larger policy and program environment.  cluster:  A mixture of integration and decentralization determines  better results as compared with a fully‐fledged  centralization of inter‐organizational practices.  Effective inter‐organizational relationships require sound  micro, meso, and macro‐level interventions. The  “Blue”  establishment of larger coalitions (networks of networks)  cluster  and the participation of the community are essential to  R.Q. 3: What are the  sustain the institutional legitimacy of inter‐organizational  main implications of  relationships.  inter‐organizational  Selfish interests may prevent the effectiveness of inter‐ relationships in health  organizational relationships. They are more likely to arise  care?  when leading actors are unable to affirm their centrality,  “Cyan”  when inter‐organizational ties are weak, and when the  cluster  partners do not perceive an adequate level of trust. This  leads to coopetitive behaviors rather than to cooperative  practices.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  7  of  22  3.2. The “Red” Cluster: The Outer and Inner Triggers of Inter‐Organizational Relationships in Health Care  Literature has widely acknowledged that the health care system should be conceptualized as an  inter‐organizational field (Gramm 1992). Both external and internal factors determine a need for inter‐ organizational  relationships  in  health  care.  On  the  one  hand,  inter‐institutional  collaboration  is  required to deal with the challenges faced by health care organizations, including the evolution of  the health needs of people ushered by the process of population aging, the limited availability of  financial resources, and the growing expectations of patients (Karam et al. 2018). On the other hand,  inter‐organizational relationships encapsulate the idea “…that the interests of the client or patient are  privileged above all else and various care practices, from diagnosis to cure, should be integrated  along  patient  pathways”  (Huzzard  et  al.  2010,  p.  294).  This  allows  for  achieving  increased  organizational performances due to better efficiency and effectiveness (Eiriz et al. 2010). From this  point of view, it is not surprising that inter‐organizational relationships are identified as a crucial  solution to  address the epidemiological transition from the  prevalence  of acute conditions  to the  predominance of chronic diseases.  Two groups of triggers of inter‐organizational relationships can be identified in the health care  domain.  Firstly,  the  changed  attributes  of  the  competitive  environment  met  by  health  care  organizations shape the outer determinants of inter‐organizational collaborations. The interaction  between  health  care  organizations  permits  achieving  a  more  appropriate  and  sustainable  use  of  available resources in order to satisfy the increasingly complex health needs of patients, avoiding the  occurrence of overutilization or underutilization of existing assets and containing the overall costs of  health services provision. Hardin et al. (2017) illustrate the case of high need, high cost patients, who  report a constellation of chronic diseases and related pathologies: in this case, collaboration and inter‐ organizational  relationships  allow  to  design  a  comprehensive  delivery  system  targeted  to  such  patients, preventing duplication of services or inappropriate treatments, which produce increased  costs and decreased health outcomes. In other words, inter‐organizational relationships are urged  from  the  complexity  of  the  external  environment,  which  encourages  health  care  institutions  to  establish cooperative practices to minimize their vulnerability to the variety and uncertainty of health  challenges addressed and to enhance their viability (Yarbrough and Powers 2006a). Moreover, the  propensity of health care organizations to participate in collaborative networks is affected by the  evolving expectations of relevant stakeholders, who may bind their institutional support to health  care organizations to the involvement of the latter in inter‐organizational relationships (Zou et al.  2012). Partnerships are the by‐product of a reconfiguration of the governance framework that steer  the  functioning  of  health  care  organizations  (Lewis  2009).  The  transition  towards  a  governance  approach  that  favors  cooperation  and  networking  is  legitimized  by  the  concurring  aims  of  overcoming  the  burdens  on  integrated  care  imposed  by  traditional  bureaucratic  approaches  (Rodriguez et al. 2007) and of upholding the primacy of public involvement and people‐centredness  (Callaghan and Wistow 2006). This is especially true as far as chronic conditions are concerned, such  as diabetes and hypertension, which require the conjoint efforts of different health care organizations  operating at both the hospital and territorial levels. In sum, inter‐organizational relationships are  intended to enhance the health care institutions’ ability to obtain the resources and the competencies  they  need  to  thrive  in  a  continuously  evolving  institutional,  epidemiological,  and  competitive  environment (Yarbrough and Powers 2006b).  Secondly, some inner triggers of inter‐organizational relationships can be retrieved. It has been  argued that the willingness of health care organizations to establish cooperative partnerships comes  at the intersection of opportunism and trust (Meijboom et al. 2004). Whilst the complementarity of  partners’  resources  nurtures  an  opportunism‐based  understanding  of  inter‐organizational  relationships (Marín‐Idárragaa and da Campos 2015), shared values and consistent objectives boost  the perception of trust amongst partners (Wells and Weiner 2007). However, opportunism and trust  may  collide,  determining  partners’  aberrant  behaviors  (Connell  and  Mannion  2006).  Hence,  an  additional internal ingredient is needed to boost networking practices, that is to say commitment to  relationships (Cote and Latham 2006). It sustains the organizational propensity to merge diverging    Adm. Sci. 2020, 10, 57  8  of  22  expectations and propositions; moreover, it minimizes the risk that inter‐organizational relationships  generate tensions that undermine the frequency and richness of exchanges (Laing and Cotton 1997).  It is worth noting that the establishment of inter‐organizational relationships paves the way for  unprecedented management challenges for health care organizations. The need for inter‐institutional  coordination produces relevant burdens, which affect issues related to the administration, funding,  and delivery system of health care organizations. As illustrated by Charlesworth (2001) focusing on  a collaborative partnership in primary care, cooperation implies the establishment of harmonized  management  structures, additional  demands  of audit, and  integrated  performance  measurement,  which may disrupt conventional managerial practices. Limited ability to address such challenges  may turn into barriers to the participation in collaborative networks (Auschra 2018), making inter‐ organizational  relationships  unsustainable  (Shaw  et  al.  2006).  The  identification  and  the  empowerment of boundary spanners within health care organizations is crucial to overcome this  critical situation. Working both within and across organizations, boundary spanners create shared  senses  and  understandings  about  inter‐organizational  relationships,  sustaining  trust  and  commitment to relationships (Patru et al. 2015). They act as bridges among partners, overcoming  internal resistances through mobilization and negotiation (Kousgaard et al. 2015) and allowing rich  exchanges of knowledge and information (Kislov et al. 2016).  3.3. The “Yellow” Cluster: The Hard and Soft Infrastructures of Inter‐Organizational Relationships  The success of inter‐organizational relationships in health care relies on the partners’ ability to  achieve alignment between the features of organizational collaborations, the external environmental  pressures,  and  the  internal  attributes  of  partners  (Palinkas  et  al.  2014).  Tailored  hard  and  soft  interventions  are  required  to  realize  this  alignment.  It  has  been  argued  that  dense  and  poorly  centralized network structures are more likely to generate trust and commitment amongst partners,  sustaining  their  willingness  to  accommodate  their  inner  attributes  to  the  requisites  of  inter‐ organizational relationships (Retrum et al. 2013). Besides, participant governance approaches and  shared network performance assessment tools should be devised in order to avoid the appearance of  opportunistic behaviors and to further stimulate the density and the vividness of the collaboration  (Willis et al. 2013). A fixer—that is to say, a leading partner that acts as a champion of the collaborative  network and promotes the active engagement of all relevant participants—should be identified and  empowered to foster the alignment between individual attributes of partners and the features of the  network (Mur‐Veeman and Van Raak 1994). Lastly, a shared and integrated Information Technology  (IT) governance framework should be crafted and implemented to enact the exchange of knowledge  and  information  amongst  partners  (King  2013).  Alongside  generating  managerial  alignment,  the  presence  of  an  integrated  IT  framework  permits  building  consensus  and  reliability  due  to  the  increased transparency of inter‐organizational relationships and more reliable interactions (Safdar et  al.  2015).  Discussing  the  inter‐organizational  attributes  of  penitentiary  care,  Palumbo  (2015)  discussed these four hard attributes: whilst centralized network structures produce a strategic and  operational  alignment  between  health  care  organizations  and  penitentiary  institutions,  shared  networking practices generate trust and commitment, encouraging collaboration and discouraging  conflicting behaviors. Mediating agents—such as boundary spanners operating at the interface of  health care organizations and penitentiary institutions—establish institutional and managerial links  to sustain collaborative practices and reduce institutional clashes. Integrated IT solutions permit to  timely acknowledge and address the health needs of patients, paving the way for a unanimous and  integrated action of health care organizations and penitentiary institutions.  The hard factors may be ineffective if partners fall short in finding a balance between diverging  organizational and professional cultures (Welsh et al. 2016). Therefore, soft infrastructures are also  required to make inter‐organizational relationships effective, preventing asymmetries and a lack of  reciprocity  to  arise  (Carruthers  et  al.  2006).  The  development  of  a  sound  inter‐organizational  leadership architecture generates cohesion and agreement amongst partners, which engender shared  values, vision and goals (Carstens et al. 2009). Since the participation of individual partners to inter‐ organizational relationships may be motivated by selfish reasons (Dainty et al. 2013), attention should    Adm. Sci. 2020, 10, 57  9  of  22  be paid to the management of the symbolic features of collaborative networks (Barnett et al. 2011),  motivating partners to give priority to collective goals, rather than to egoistic aims (Macfarlane et al.  2004). The underlying informal relationships between partners should be elicited and managed, as  happens  for  formal  and  explicit  exchanges  (Dearing  et  al.  2017).  Tacit  relationships  embed  the  knowledge that build the effectiveness of inter‐organizational collaboration (Secundo et al. 2019) and  fill the physical gaps that exist between partners (Harris et al. 2012).  Drawing on the illustrative accounts of health managers and professionals operating in Canada,  D’amour et al. (2008) found evidence of the hard and soft factors explaining the success of inter‐ organizational relationships in health care. More specifically, tailored governance models based on  centrality and connectivity, formalization of exchanges, internalization of trust, and agreement of  shared goals and values are essential for the success of inter‐organizational relationships.  3.4. The “Orange” Cluster: The Barriers to Inter‐Organizational Relationships  Health  care  organizations  join  collaborative  networks  to  cope  with  the  uncertainty  and  the  unpredictability of their competitive environment. However, since the inter‐organizational strategy  of health care institutions may have drawbacks on their structural and managerial dynamics, several  barriers prevent the success of networking practices (Evan and Klemm 1980). The participation of  health care organizations in inter‐organizational relationships basically involves the willingness of  partners  to  accept  limitations  to  the  individual  autonomy  that  derive  from  increased  interdependencies.  A  lack  of  previous  experiences  of  collaboration  is  a  major  barrier  to  inter‐ organizational relationships. As argued by Dunlop and Holosko (2004, p. 13), who investigated the  case of a mandated inter‐organizational collaboration of health and human service agencies, “…a  previous history of collaborative relationships (in the formative phase) appears to be an important  pre‐condition  that  facilitates  common  goals”.  Actually,  it  increases  the  propensity  to  accept  restrictions  of  individual  autonomy  and  enhances  the  willingness  to  participate  in  collaborative  relationships. However, previous experiences of collaboration are not enough. This is especially true  when prospective partners belong to diverse institutional, professional, and cultural contexts, which  imply heterogeneity of organizational and managerial activities, as it is in the case of penitentiary  care reported above. Institutional differences may determine bureaucratic and cultural hurdles to  collaboration  (Collins‐Dogrul  2006).  Obstacles  can  also  be  produced  by  professional  differences  between partners, who may find difficulties in cooperating due to non‐convergent strategic goals and  managerial attributes (Boockvar and Burack 2007), as happens in collaboration between health care  and social care institutions.  The  specificity  of  partners’  policies,  structures,  cultures,  and  practices  is  likely  to  trigger  conflicts,  rather  than  collaboration,  which  undermine  the  effectiveness  of  inter‐organizational  relationships (McCloskey et al. 2009). Conflicting interactions take a variety of shapes. Goal conflicts  among partners constrain the opportunities for collaboration, creating pressures that detach health  care  organizations  from  cultivating  inter‐organizational  relationships  (Lim  et  al.  2015).  Besides,  organizational and operational inconsistencies between health care institutions prevent the exchange  of knowledge and information, hindering collaboration (Breton et al. 2013). Lastly, yet importantly,  communication barriers prevent building an engaging social capital, which is crucial to sustain the  partners’ involvement in networking (Shah et al. 2010).  3.5. The “Purple” Cluster: Inter‐Organizational Relationships in a Perspective of Integrated Care  Inter‐organizational relationships in health care are primarily intended to overcome structural  and procedural issues, which fragment the health service delivery system and make it impossible to  achieve patient centredness and integrated care (Evans et al. 2014). A variety of approaches can be  undertaken  to  promote  and  support  integrated  care  (Bazzoli  et  al.  2004).  The  first  step  to  the  establishment  of  an  integrated  health  care  system  that  relies  on  a  thick  network  of  inter‐ organizational  relationships  involves  the  construction  of  strategic  and  operational  coordination  among the stakeholders who are either directly or indirectly involved in the partnership. Strategic  and operational coordination leads to a shared understanding of networking practices and boosts the    Adm. Sci. 2020, 10, 57  10  of  22  commitment of partners to inter‐organizational relationships (Wistow et al. 2012). A holistic, multi‐ modal, transdisciplinary, and inter‐professional networking model should result from the strategic  and managerial alignment of partners. Beyond allowing the integration of care in a patient‐centred  perspective, the holistic model paves the way for shared decision making and enhanced interactions  amongst partners, which are fundamental to the success of inter‐organizational relationships. This is  what has been found by Gagliardi et al. (2011) in complex and time‐dependent health care settings,  which requires a comprehensive integration of professionals with heterogeneous specializations and  functions, as it happens to deal with life‐threatening health‐related conditions.  Holistic health care models would be unable to express their contribution to integrated care if  not backed by the introduction of an inter‐institutional financial management system, which, on the  one  hand,  should  support  cooperation  amongst  partners  and,  on  the  other  hand,  should  ensure  adequate  autonomy  and  flexibility  to  individual  health  care  organizations  (Bazzoli  et  al.  2000).  Attention  should  be  paid  to  the  management  of  ambiguities  and  uncertainty  that  may  impair  partners’ collaboration. Inter‐organizational information processing activities are essential for this  purpose, increasing the partners’ ability to share relevant data and knowledge and to reduce the  unpredictability of environmental challenges (Thomas et al. 1992).  The  implementation  of  integrated  care  via  inter‐organizational  relationships  requires  some  interventions  at  the  administrative  and  the  operational  levels  in  order  to  ensure  the  continuous  coordination  amongst  the  health  services’  providers  who  are  involved  in  the  integrated  delivery  process (Wadmann et al. 2009). Tailored web‐based systems and tools should be designed to expand  coordination beyond the organizational boundaries, involving patients in a pathway which is enacted  by both synchronous and asynchronous interactions in a perspective of continuum of care (Petrakou  2009).  The  development  of  a  distributed  leadership  approach,  which  empowers  all  relevant  interlocutors and elicits individual perspectives, is needed to foster collaboration at the operative  level and to remove the hurdles to integrated care (Touati et al. 2006). Lastly, a patient‐centred focus  has  been  claimed  to  be  essential  for  the  transition  of  integrated  care  via  inter‐organizational  relationships (van Rensburg and Fourie 2016). Integrated patient portals are especially useful for this  purpose: alongside contributing to recompose fragmented care (Otte‐Trojel et al. 2015), they facilitate  relational  coordination,  reducing  the  perceived  costs  of  inter‐organizational  interactions  and  emphasizing the benefits of integrated care (Otte‐Trojel et al. 2017).  3.6. The “Green” Cluster: Organizing an Inter‐Organizational Venture  Literature acknowledged that setting‐up collaborative networks in health care involves many  challenges,  which  concern  both  inter‐organizational  dynamics  and  stakeholders’  expectations  (Weiner et al. 2000). The need to overcome these challenges requires a careful organization of the  partnership, in order to avoid potential side effects on the viability of the collaboration (Delaney  1994). The first challenge to address concerns the network governance. Vertical and horizontal ties  should be concomitantly exploited to steer the collaborative relationship. Whilst hierarchical links  are crucial to underpin the formal structure of the collaboration, horizontal links elicit informal and  dependence‐based ties, nurturing inter‐dependency between partners (Johansson and Borell 1999).  To  effectively  manage  both  the  formal  and  informal  exchanges,  central  actors  should  use  their  position in the network to identify and document local issues and to create shared understanding of  inter‐organizational  relationships  (Bazzoli  et  al.  1998).  This  promotes  partners’  reciprocal  trust  (Goodman et al. 1998) and enhances the whole network ability to meet the evolving expectations of  the community (Morrissey et al. 1997). Moreover, as argued by Rivard and Morrissey (2003, p. 397)  with  reference  to  mental  health  service  systems,  “…coordination  is  facilitated  when  interorganizational relationships fulfill both the internal agency needs for goal attainment and the  external needs for exerting control over the larger policy and program environment”. This means  that  central  agents  should  stress  the  network’s  contribution  to  the  enhancement  of  the  partners’  ability  to  achieve  their  institutional  aims,  as  well  as  the  role  of  collaborative  relationships  in  increasing the collective ability to control the external environment.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  11  of  22  The appropriate management of horizontal and informal links requires central actors to delegate  some  strategic  decisions  and  acknowledge  autonomy  to  peripheral  actors,  improving  mutual  adaptation  and  encouraging  alignment  among  partners  (De  Roo  and  Maarse  1990).  The  empowerment  of  peripheral  actors  enhances  the  individual  awareness  of  the  role  of  inter‐ organizational  relationships  in  reducing  shortcomings  determined  by  the  scarcity  of  available  resources (Provan et al. 1996). Moreover, it improves the partners’ image in the networks, which  trigger an increased engagement in collaborative practices (Schermerhorn and Shirland 1981). This is  especially  relevant  when  inter‐organizational  collaborations  are  temporarily  or  opportunistically  exploited by partners to meet the needs of particular groups of organizations or to deal with the  specific health needs of patients (Kwait et al. 2001).  Previous  studies  have  stressed  that  “...a  structure  that  promotes  information  exchange,  encourages and formalizes joint service delivery initiatives, and develops an internal culture that  values  collaboration  and  keeps  member  organizations  accountable”  makes  inter‐organizational  relationships  more  feasible  and  effective  (Foster‐Fishman  et  al.  2001,  p.  901).  In  line  with  this  proposition, it has been argued that a diversification of integration approaches—which should take  into  consideration  local  needs  and  expectation—determines  better  results  as  compared  with  a  centralization  of  inter‐organizational  practices  (Fleury  et  al.  2002).  The  focus  on  local  dynamics  generates two concomitant gains. On the one hand, it produces a greater commitment of peripheral  actors to inter‐organizational tasks, enhancing their connectivity in the network (Schumaker 2002).  On  the  other  hand,  it  involves  a  better  integration  of  peripheral  actors  in  inter‐organizational  relationships, increasing the thickness of the network (Morrissey et al. 2002).  Synthesizing these considerations, the organization of collaborative relationships should aim at  the achievement of a twofold purpose: firstly, it should satisfy both the partners’ internal need for  goal attainment; secondly, it should meet their external need for getting control over the environment  (Rivard and Morrissey 2003). From this standpoint, the key factors motivating partners to enter in an  inter‐organizational  relationship  primarily  concern  the  potential  gains  in  terms  of  organizational  learning  capacity  and  of  institutional  legitimacy  (Weech‐Maldonado  et  al.  2003).  Successful  organizational approaches to ensure the sustainability of inter‐organizational relationships should  acknowledge these issues, avoiding that they may nourish conflicts rather than collaboration. This is  possible by: (1) introducing appropriate accountability mechanisms to ensure the partners’ strategic  and  operational  alignment  (Mitchell  and  Shortell  2000),  (2)  supporting  mutual  understandings  through bottom‐up governance models (McGuire et al. 2002), and (3) implementing tailored resource  allocation systems, which allow to reward positive behaviors and to sanction negative ones (Fleury  2006). As argued by Wells et al. (2005) focusing on partnerships in the field of drug abuse treatment,  these  interventions  sustain  the  partners’  motivation  to  participate  to  inter‐organizational  relationships, enabling collaboration.  3.7. The “Blue” Cluster: The Implications of Inter‐Organizational Relationships  Since multiple interests and diverging purposes may characterize the participation of partners  in  inter‐organizational  relationships,  it  is  not  easy  to  identify  the  strategic,  organizational,  and  management factors underpinning the effectiveness of networking practices (McDonald et al. 2009).  Starting  with  a  macro‐perspective,  differentiation  and  integration  are  concomitantly  needed  to  enhance the effectiveness of inter‐institutional collaborations (Axelsson and Axelsson 2006). Whilst  differentiation enhances the partners’ responsiveness and increases the network’s ability to deal with  the evolving demands of the population served, integration improves the quality and the frequency  of inter‐organizational exchanges (Willumsen 2008). This is especially true when temporary inter‐ organizational projects are concerned, like collaborations implemented to manage unforeseen health  challenges that may undermine the appropriate functioning of the whole health service system. In  this case, the demarcation of networking practices from ordinary institutional activities permits to  nurture the commitment to collaborations, even though it prevents inter‐organizational relationships  from taking root out of their temporal and operational boundaries (Löfström 2010). Two additional  macro‐level  factors  contribute  to  the  success  of  inter‐organizational  relationships  (Walker  1992).    Adm. Sci. 2020, 10, 57  12  of  22  Firstly, the participation of the community increases the network effectiveness and efficiency, being  consistent with the transition towards a population health approach (Wendel et al. 2010). Secondly,  the engagement of networks in larger coalitions may concur in improving institutional legitimacy at  the individual and group levels, involving partners in a complex value constellation (Valente et al.  2008).  This  is  the  case  of  inter‐organizational  relationships  aimed  at  addressing  cardiovascular  diseases. Partners are likely to establish multiple collaborations that are specialized on specific health  treatments or diseases. Such collaborations are included in larger coalitions, which increase the extent  and  the  strength  of  the  cooperation  among  partners.  Obviously,  the  larger  and  the  more  comprehensive the network, the greater the partners’ ability to involve patients in value co‐creation.  The  success  of  inter‐organizational  relationships  at  the  meso‐level  depends  on  the  partners’  ability to  establish a continuous and vivid exchange with the external environment; this is made  possible  by  adapting  the  structure  and  the  attributes  of  the  network  to  the  demands  of  relevant  stakeholders  (Leurs  et  al.  2008).  Scholars  have  argued  that  the  development  of  successful  inter‐ organizational relationships generally evolves through four steps, consisting of: (1) initiative design;  (2)  execution;  (3)  monitoring;  and  (4)  transformation  (Minkman  et  al.  2009).  The  transformation  ability of the network is fostered by two factors. It needs the active and mindful participation of all  the  partners,  who  should  be  aware  that  the  participation  in  the  network  involve  a  sacrifice  of  decisional  autonomy  and  the  engagement  in  collective  decision‐making  processes  (Gibbons  and  Samaddar 2009). Besides, it requires that all partners—both central and peripheral ones—put their  organizational learning capability at the service of the network, creating a distributed adaptability to  the evolving challenges of the external environment (Faust et al. 2015).  The  availability  of  adequate  financial  resources  acts  as  a  requisite  for  the  success  of  inter‐ organizational relationships at the micro‐level. Literature has emphasized the importance of external  sources of financing. Beyond breaking the partners’ inertia and launching the collaborative discourse  (Provan  et  al.  2003),  they  awaken  the  awareness  of  relevant  stakeholders  and  kick  off  the  establishment of inter‐organizational relationships (Schmidt et al. 2009). However, external funds  should  be  accompanied  by  the  participation  of  partners  in  co‐financing  the  development  of  collaborative  practices.  Co‐financing  is  essential  to  building  commitment  to  the  network  and  to  legitimizing the common goals (Hultberg et al. 2003). In addition to financing, Casey (2008) identified  seven success factors of inter‐organizational relationships, which include: trust, leadership, change  management,  communication,  involvement  in  decision  making,  power,  and  partnership  coordination. Their contribution to the effectiveness of inter‐organizational relationships is twofold.  Whilst they promote the partners’ engagement in the network through information exchange and  knowledge sharing (Gibbons 2007), they pinpoint the reliability of inter‐organizational relations and  nurture the network’s density and thickness (Singer and Kegler 2004).  3.8. The “Cyan” Cluster: Looking beyond Cooperation  Inter‐organizational relationships give birth to a thick web of interdependencies, which are hard  to monitor and investigate (Caimo et al. 2017). Even though interactions are generally directed to  enact cooperative behaviors, they may turn into disruptive dynamics intended to achieve egoistic or  particularistic  aims  of  partners.  Hence,  the  success  of  inter‐organizational  relationships  can  be  impaired by competitive behaviors that are undertaken by organizations to enhance their particular  success and to strengthen their long‐term viability (Westra et al. 2017a). Selfish interests are more  likely to arise and flourish when leading actors are unable to affirm their centrality in the network,  when horizontal ties are weak, and when the partners do not perceive an adequate level of trust to  gather around a shared vision. Needless to say, this has negative effects on the systemic value creation  ability of partners (Matinheikki et al. 2016).  In spite of these considerations, inter‐organizational relationships have been found to generate  an  increased  competitive  interdependency  among  partners,  being  critical  for  the  financial  and  managerial  sustainability  of  individual  organizations  (Mascia  and  Di  Fausto  2013).  Since  such  interdependencies may entail coopetitive behaviors in addition to cooperative practices (Westra et al.  2017b),  inter‐organizational  relationships  characterized  by  strong  ties  are  more  likely  to  trigger    Adm. Sci. 2020, 10, 57  13  of  22  positive effects on collective performances than networks tied by weak and thin exchanges (Yu and  Chen 2013). A multi‐level approach should be designed to illuminate the multifaceted implications  of inter‐organizational relationships on partners’ cooperative and competitive behaviors (Tranmer et  al.  2016).  Alongside  assessing  individual  and  collective  performances,  such  an  approach  to  performance measurement should account for the various effects of relations’ centrality and density  on cooperative and competitive behaviors (Mascia et al. 2015). Moreover, it should account for the  multifaceted implications of network governance decentralization on the appropriate functioning of  inter‐organizational relationships (Lomi et al. 2014).  4. Discussion  Inter‐organizational  relationships  and  integrated  care  are  high  on  the  health  policy  agenda  (Mohr  and  Dessers  2019).  However,  the  establishment  and  the  implementation  of  collaborative  networks  are  ripe  with  challenges,  meaning  that  may  have  relevant  drawbacks  on  the  partners’  ability to deal with the evolving competitive issues that characterize the health care sector (Mervyn  et al. 2019; Colvin et al. 2020). From this standpoint, it is useful to shed light on the triggers that incite  health care organizations to accept these challenges and to participate in collaborative networks. Two  propositions have been proposed to tentatively explain the willingness of health care institutions to  enlace inter‐organizational relationships. Firstly, it is assumed that the involvement of health care  organizations  in  cooperative  practices  is  influenced  by  the  evolving  characteristics  of  the  environment, which urge health care organizations to collaborate in order to increase their control  over  their  competitive  contexts  (Alexander  et  al.  1986).  Secondly,  it  has  been  argued  that  the  participation  in  collaborative  networks  is  motivated  by  the  health  care  institutions’  intention  to  increase the portfolio of distinctive and valuable resources on which they can rely in order to meet  the increasing health needs of the population served (Yarbrough and Powers 2006b).  Some internal triggers accompany the outer determinants of inter‐organizational collaboration.  Opportunism,  trust,  and  commitment  to  cooperation  are  concomitantly  needed  to  boost  the  cooperative propensity of health care institutions (Chakraborty 2018). Since opportunism may lead  to a goal’s paradox—that is to say, to diverging purposes embraced by partners in managing their  involvement  in  inter‐organizational  relationships  (Vangen  and  Huxham  2012)—trust  and  commitment to collaboration should be concomitantly exploited to align partners and to sustain their  willingness to collaborate (Gray 2009). Boundary spanners operating at the intersection of partners  are crucial to sustain trusted relationships and to foster individual commitment to the relationship,  minimizing  the  occurrence  of  opportunistic  and/or  conflicting  behaviors  (van  Meerkerk  and  Edelenbos 2018).  Effective  inter‐organizational relationships  in  health  care  should  have specific  hard and  soft  attributes.  Hard  characteristics  primarily  concern  the  governance  of  the  network.  Governance  approaches should be intended to curb the partners’ selfish interests and to encourage cooperative  behaviors  (Maurya  and  Srivastava  2019).  This  is  possible  by  balancing  centralization  and  decentralization in the governance of the network (Huxham and Vangen 2013). On the one hand, a  leading  actor  should  serve  as  a  fixer  of  diverging  and  conflicting  perspectives  held  by  partners,  promoting the alignment between the individual characteristics of organizations and the attributes  of  the  network  (Franco  and  Haase  2015).  On  the  other  hand,  a  participatory  model  should  be  embraced to empower partners and to enhance their willingness to actively participate in the network  (Saltman  et  al.  2007).  The  introduction  of  an  integrated  IT  system  allows  for  addressing  the  requirements  of  centralization  and  decentralization,  enabling  a  rich  and  continuous  flow  of  information among the partners, which nourishes collaboration (Schooley et al. 2010). Soft attributes  focus on the symbolic management of the partnership in an attempt to align values, cultures, and  goals and promote the commitment to inter‐organizational relationships and the identification with  the  collaborative  network  (Löfström  2010).  The  combination  of  hard  and  soft  network  attributes  permits overcoming the obstacles to inter‐organizational relationships that are produced by partners’  distinguishing  structures,  cultures,  and  management  approaches,  nurturing  their  willingness  to  cooperate (Gray 2004).    Adm. Sci. 2020, 10, 57  14  of  22  The participation of health care organizations in inter‐organizational relationships may have a  variety of implications. The enactment of an inter‐organizational relationship does not necessarily  lead  to  collaborative  behaviors.  Rather,  participation  in  more  or  less  integrated  networks  can  be  motivated by egoistic and particularistic aims, which are not consistent with the collective interests.  Targeted interventions intended to reduce the emergence of conflicting perspectives and diverging  behaviours among partners are needed to support the success of inter‐organizational relationships  and  to  sustain  cooperation  (Karlsson  et  al.  2020).  Among  others,  the  creation  of  a  greater  interdependency  among  partners  through  an  increased  integration  of  financing,  administrative  activities, and health delivery processes in a perspective of integrated care has been argued to pave  the way for better collaboration and lower opportunism in inter‐organizational relationships (Li et  al. 2018).  The  study  findings  enlighten  several  promising  areas  for  further  research.  Since  inter‐ organizational relationships are nourished by trust and opportunism, future developments should  be  intended  to  illuminate  the  interplay  between  these  two  constructs,  casting  light  on  their  implications on the partners’ commitment to collaborative practices. In‐depth, qualitative studies are  especially relevant for this purpose, allowing for a rich and insightful account of the diverging effects  produced by opportunism and trust on the viability of inter‐organizational relationships. Moreover,  additional efforts are required to advance what we currently know about the success factors that  boost the sustainability of inter‐organizational relationship at the individual and collective levels. The  research results emphasized that a balanced mix of centralization and decentralization is needed to  effectively manage collaborative networks, supporting integration between partners and accounting  for  the  individual  interests  of  participants.  Empirical  longitudinal  studies  may  contribute  to  enlightening  the  approaches  that  are  more  fitting  to  balance  centralization  and  decentralization,  supporting the success of inter‐organizational relationships. Lastly, yet importantly, future studies  should  be  aimed  at  unravelling  the  multiple  triggers  that  spur  the  health  care  organizations’  willingness to participate in inter‐organizational relationship. Qualitative and quantitative research  is  needed  to  figure  out  the  determinants  of  collaboration  and  to  examine  their  implications  on  partners’ behaviors.  5. Conclusions  Several limitations affected  the quality  of  this  study.  Firstly,  the  narrative  approach  used to  systematize data was influenced by subjective interpretations of authors, which may have affected  the objectivity of research findings. However, it allowed for a unique and original interpretation of  extant  scientific  knowledge  that  contextualizes  inter‐organizational  relationship  to  health  care,  soliciting some new insights into the establishment and management of collaborative relationships  among health care organizations. Secondly, the use of a single citation database to collect relevant  items constrained the breadth of this study. Nevertheless, since Scopus indexed most of the records  listed in competing sources, it can be argued that this limitation did not affect the consistency of the  study findings. Thirdly, the focus on inter‐organizational relationships in health care was consistent  with  the  purpose  of  collecting  some  general  insights  that  can  be  broadly  applied  to  inter‐ organizational relationships in health care. However, it prevented from obtaining targeted insights  into the implementation of collaborative networks in specific health care contexts.  In spite of these limitations, the study implications are twofold. From a conceptual perspective,  it  emphasizes  the  ambiguities  that  characterize  the  establishment  of  inter‐organizational  relationships.  Partners’  involvement  in  collaborative  networks  derives  from  a  mix  of  trust  and  opportunism,  which  are  both  essential  to  awaken  the  propensity  of  health  care  organizations  to  cooperate.  Besides,  the success  of inter‐organizational  relationships  relies  on  a  balanced  blend  of  centralization and decentralization, which results in a participatory governance approach. Finally,  yet  importantly,  both  integration  and  demarcation  are  required  for  the  viability  of  inter‐ organizational relationships. Failure to acknowledge and address the ambiguities that are associated  with  the  establishment  of  inter‐organizational  relationships  will  determine  an  impaired    Adm. Sci. 2020, 10, 57  15  of  22  understanding  of  collaborative  links  between  partners  and  the  emergences  of  conflicting  relationships.  Embracing  a  managerial  perspective,  this  study’s  findings  stress  that  inter‐organizational  relationships  serve  two  concurring  purposes.  Whilst  they  are  intended  to  increase  the  network  control over the competitive environment, they are also directed to enhance the partners’ access to  distinctive and valuable resources, which are critical to increase the ability to address the evolving  needs  of  patients.  From  this  standpoint,  the  effective  management  of  inter‐organizational  relationships requires the elicitation of the network’s contribution to the achievement of collective  and individual interests, promoting a greater commitment to collaborative practices among partners.  Overlooking the egoistic needs of partners may determine an opportunistic participation in inter‐ organizational relationships. This, in turn, undermines the viability of the collaboration.  Author Contributions: All authors contributed equally to this work. Data collection and analysis was led by  R.P. and M.F.M. All authors contributed to findings’ analysis and interpretation. All authors have read and  agreed to the published version of the manuscript.  Funding: This research received no external funding.  Conflicts of Interest: The authors declare no conflict of interest.  References  Agostini,  Lara,  and  Anna  Nosella.  2019.  Inter‐organizational  relationships  involving  SMEs:  A  bibliographic  investigation into the state of the art. Long Range Planning 52: 1–31.  Ahgren, Bengt, and Runo Axelsson. 2007. Determinants of integrated health care development: Chains of care  in Sweden. International Journal of Health Planning and Management 22: 145–57.  Alexander, Jeffrey A., Arnold D. Kaluzny, and Suann C. Middleton. 1986. Organizational growth, survival and  death in the U.S. hospital industry: A population ecology perspective. Social Science & Medicine 22: 303–08.  Auschra, Carolin. 2018. Barriers to the integration of care in inter‐organisational settings: A literature review.  International Journal of Integrated Care 18: 5–18.  Axelsson, R., and Susanna Bihari Axelsson. 2006. Integration and collaboration in public health—A conceptual  framework. International Journal of Health Planning and Management 21: 75–88.  Bajwa, Nadia M., Naïke Bochatay, Virginie Muller‐Juge, Stéphane Cullati, Katherine S. Blondon, Noëlle Junod  Perron, Fabienne Maître, Pierre Chopard, Nu V. Vu, Sara Kim, and et al. 2020. Intra versus interprofessional  conflicts: Implications for conflict management training. Journal of Interprofessional Care 34: 259–68.  Barnett, Julie, Konstantina Vasileiou, Fayika Djemil, Laurence Brooks, and Terry Young. 2011. Understanding  innovators’ experiences of barriers and facilitators in implementation and diffusion of healthcare service  innovations: A qualitative study. BMC Health Services Research 11: 342–53.  Bazzoli, Gloria J., Rita Harmata, and Cheeling Chan. 1998. Community‐based trauma systems in the United  States: An examination of structural development. Social Science & Medicine 46: 1137–49.  Bazzoli, Gloria J., Benjamin Chan, Stephen M. Shortell, and Thomas D’Aunno. 2000. The financial performance  of hospitals belonging to health networks and systems. Inquiry 37: 234–52.  Bazzoli, Gloria J., Linda Dynan, Lawton R. Burns, and Clarence Yap. 2004. Two decades of organizational change  in health care: What have we learned? Medical Care Research and Review 61: 247–331.  Boockvar,  Kenneth  S.,  and  Orah  R.  Burack.  2007.  Organizational  relationships  between  nursing  homes  and  hospitals  and  quality  of  care  during  hospital–nursing  home  patient  transfers.  Journal  of  the  American  Geriatric Society 55: 1078–84.  Boyack, Kevin W., and Richard Klavans. 2010. Co‐citation analysis, bibliographic coupling, and direct citation:  Which citation approach represents the research front most accurately? Journal of the American Society for  Information Science and Technology 61: 2389–404.  Brattström,  Anna,  and  Dries  Faems.  2019.  Inter‐organizational  relationships  as  political  battlefields:  How  fragmentation  within  organizations  shapes  relational  dynamics  between  organizations.  Academy  of  Management Journal. Published on‐line ahead of print. doi:10.5465/amj.2018.0038.  Breton,  Mylaine,  Raynald  Pineault,  Jean‐Frédéric  Levesque,  Danièle  Roberge,  Roxane  Borgès  Da  Silva,  and  Alexandre  Prud’homme.  2013.  Reforming  healthcare  systems  on  a  locally  integrated  basis:  Is  there  a  potential for increasing collaborations in primary healthcare? BMC Health Services Research 13: 262–73.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  16  of  22  Caimo, Alberto, Francesca Pallotti, and Alessandro Lomi. 2017. Bayesian exponential random graph modelling  of interhospital patient referral networks. Statistics in Medicine 36: 2902–20.  Callaghan, Gillian, and Gerald Wistow. 2006. Governance and public involvement in the British national health  service: Understanding difficulties and developments. Social Science & Medicine 63: 2289–300.  Carruthers, Janet, Nicholas J. Ashill, and Michel Rod. 2006. Mapping and assessing the key management issues  influencing UK public healthcare purchaser‐provider cooperation. Qualitative Market Research 9: 86–102.  Carstens, Carol A., Phyllis C. Panzano, Rick Massatti, Dee Roth, and Helen Anne Sweeney. 2009. A Naturalistic  Study of MST Dissemination in 13 Ohio Communities. Journal of Behavioral Health Services and Research 36:  344–60.  Casey, M. 2008. Partnership—Success factors of interorganizational relationships. Journal of Nursing Management  16: 72–83.  Chakraborty,  Samyadip.  2018.  Enablers  of  co‐creation  in  hospital‐supplier  relationships:  Empirical  study  in  Indian healthcare context. Supply Chain Forum 19: 331–52.  Charlesworth, Julie. 2001. Negotiating and managing partnership in primary care. Health and Social Care in the  Community 9: 279–85.  Collins‐Dogrul,  Julie.  2006.  Managing  US‐Mexico ʺborder  healthʺ:  An  organizational  field  approach.  Social  Science & Medicine 63: 3199–211.  Colvin, Marianna L., Heather M. Thompson, and Morgan E. Cooley. 2020. The ‘cost’ of collaborating and other  challenges in inter‐organizational child welfare practice: A community‐wide perspective. Journal of Public  Child Welfare. Published on‐line ahead of print. doi:10.1080/15548732.2020.1778597.  Connell  N.  A.  D.,  and  R.  Mannion.  2006.  Conceptualisations  of  trust  in  the  organisational  literature:  Some  indicators from a complementary perspective. Journal of Health Organization and Management 20: 417–33.  Cote,  Jane,  and  Claire  K.  Latham.  2006.  Trust  and  commitment:  Intangible  drivers  of  interorganizational  performance. In Advances in Management Accounting. Edited by Cura di M. J. Epstein and J. Y. Lee. Bingley:  Emerald, pp. 293–325.  D’amour, Danielle, Lise Goulet, Jean‐François Labadie, Leticia San Martín‐Rodriguez, and Raynald Pineault.  2008.  A  model  and  typology  of  collaboration  between  professionals  in  healthcare  organizations.  BMC  Health Services Research 8: 188–201.  Dabić, Marina, Jane Maley, Leo‐Paul Dana, Ivan Novak, Massimiliano M. Pellegrini, and Andrea Caputo. 2019.  Pathways  of  SME  internationalization:  A  bibliometric  and  systematic  review.  Small  Business  Economics  Published on‐line ahead of print. doi:10.1007/s11187‐019‐00181‐6.  Dainty, Katie N., Damon C. Scales, Tasnim Sinuff, and Merrick Zwarenstein. 2013. Competition in collaborative  clothing:  A qualitative  case study of influences  on collaborative quality  improvement  in  the ICU. BMJ  Quality and Safety 22: 317–23.  De Roo, Aad A., and Hans AM Maarse. 1990. Understanding the central‐local relationship in health care: A new  approach. International Journal of Health Planning and Management 5: 15–25.  Dearing, James W., Amanda M. Beacom, Stephanie A. Chamberlain, Jingbo Meng, Whitney B. Berta, Janice M.  Keefe, Janet E. Squires, Malcolm B. Doupe, Deanne Taylor, Robert Colin Reid, and et al. 2017. Pathways for  best  practice  diffusion:  The  structure  of  informal  relationships  in  Canada’s  long‐term  care  sector.  Implementation Science 12: 11.  Delaney, Faith G. 1994. Muddling through the middle ground: Theoretical concerns in intersectoral collaboration  and health promotion. Health Promotion International 9: 217–25.  Dickinson,  Helen,  and  Jon  Glasby.  2010.  ‘Why  partnership  working  doesn’t  work’.  Pitfalls,  problems  and  possibilities in English health and social care. Public Management Review 12: 811–28.  Ding, Ying, Ronald Rousseau, and Dietmar Wolfram. 2016. Measuring Scholarly Impact. Cham: Springer.  Dunlop,  Judith  M.,  and  Michael  J.  Holosko.  2004.  The  story  behind  the  story  of  collaborative  networks– relationships do matter! Journal of Health & Social Policy 19: 1–18.  Eden, Colin, and Chris Huxham. 2001. The negotiation of purpose in multi‐organizational collaborative groups.  Journal of Management Studies 38: 373–91.  Eiriz,  Vasco,  Natália  Barbosa,  and  José  Figueiredo.  2010.  A  conceptual  framework  to  analyse  hospital  competitiveness. Service Industries Journal 30: 437–48.  Elango, B. 2019. A bibliometric analysis of franchising research (1988–2017). The Journal of Entrepreneurship 28:  223–49.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  17  of  22  Evan, William M., and R. Christopher Klemm. 1980. Interorganizational relations among hospitals: A strategy,  structure, and performance model. Human Relations 33: 315–37.  Evans, Jenna M., G. Ross Baker, Whitney Berta, and Jan Barnsley. 2014. A cognitive perspective on health systems  integration: Results of a Canadian Delphi study. BMC Health Services Research 14: 222–34.  Faust, Victoria, Brian D. Christens, Shannon MA Sparks, and Amy E. Hilgendorf. 2015. Exploring relationships  among organizational capacity, collaboration, and network change. Psychological Intervention 24: 125–31.  Fleury, Marie‐Josée. 2006. Integrated service networks: The Quebec case. Health Services Management Research 19:  153–65.  Fleury,  Marie  Josée,  Céline  Mercier,  and  Jean‐Louis  Denis.  2002.  Regional  planning  implementation  and  its  impact  on  integration  of  a  mental  health  care  network.  International  Journal  of  Health  Planning  and  Management 17: 315–32.  Foster‐Fishman,  Pennie  G.,  Deborah  A.  Salem,  Nicole  A.  Allen,  and  Kyle  Fahrbach.  2001.  Facilitating  interorganizational  collaboration:  The  contributions  of  interorganizational  alliances.  American  Journal  of  Community Psychology 29: 875–905.  Franco, Mário, and Heiko Haase. 2015. Inter‐organizational cooperation in community health organizations: A  competence‐based perspective. International Journal of Health Care Quality Assurance 28: 193–210.  Gagliardi, Anna R., Mark J. Dobrow, and Frances C. Wright. 2011. How can we improve cancer care? A review  of interprofessional collaboration models and their use in clinical management. Surgical Oncology 20: 146– 54.  Gibbons, Deborah E. 2007. Interorganizational network structures and diffusion of information through a health  system. American Journal of Public Health 97: 1684–92.  Gibbons, Deborah E., and Subhashish Samaddar. 2009. Designing referral network structures and decision rules  to streamline provision of urgent health and human services. Decision Sciences 40: 351–71.  Gittell, Jody Hoffer, and Leigh Weiss. 2004. Coordination networks within and across organizations: A multi‐ level framework. Journal of Management Studies 41: 127–53.  Glänzel, Wolfgang, and Bart Thijs. 2012. Using ‘core documents’ for detecting and labeling new emerging topics.  Scientometrics 91: 399–416.  Goodman, Robert M., Marjorie A. Speers, Kenneth Mcleroy, Stephen Fawcett, Michelle Kegler, Edith Parker,  Steven  Rathgeb  Smith,  Terrie  D.  Sterling,  and  Nina  Wallerstein.  1998.  Identifying  and  Defining  the  Dimensions of Community Capacity to Provide a Basis for Measurement. Health Education and Behavior 25:  258–78.  Gramm,  Larry  D.  1992.  Health  care  markets  as  interorganizational  fields:  A  conceptual  perspective.  Health  Services Management Research 5: 44–53.  Gray, Barbara. 2004. Strong opposition: Frame‐based resistance to collaboration. Journal of Community and Applied  Social Psychology 14: 166–76.  Gray, Barbara. 2009. Intervening to improve inter‐organizational partnerships. In The Oxford Handbook of Inter‐ Organizational  Relations.  Edited  by  Cropper  Steve,  Huxham  Chris,  Ebers  Mark  and  Peter  Smith  Ring.  Oxford: Oxford University Press.  Hardin,  Lauran,  Adam  Kilian,  and  Kristin  Spykerman.  2017.  Competing  health  care  systems  and  complex  patients: An inter‐professional collaboration to improve outcomes and reduce health care costs. Journal of  Interprofessional Education & Practice 7: 5–10.  Harris, Jenine K., Keith G. Provan, Kimberly J. Johnson, and Scott J. Leischow. 2012. Drawbacks and benefits  associated with inter‐organizational collaboration along the discovery‐development‐delivery continuum:  A Cancer research network case study. Inplementation Science 7: 69–80.  Hellberg, Ann‐Sofie, and Åke Grönlund. 2013. Conflicts in implementing interoperability: Re‐operationalizing  basic values. Government Information Quarterly 30: 154–62.  Hervas‐Oliver,  Jose‐Luis,  Gregorio  Gonzalez,  Pedro  Caja,  and  Francisca  Sempere‐Ripoll.  2015.  Clusters  and  industrial districts: Where is the literature going? Identifying emerging sub‐fields of research. European  Planning Studies 23: 1827–72.  Howard,  Mickey,  Jens  K.  Roehrich,  Michael  A.  Lewis,  and  Brian  Squire.  2019.  Converging  and  Diverging  Governance  Mechanisms:  The  Role  of  (Dys)Function  in  Long‐term  Inter‐organizational  Relationships.  British Journal of Management 30: 624–44.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  18  of  22  Hultberg, Eva‐Lisa, Knut Lönnroth, and Peter Allebeck. 2003. Co‐financing as a means to improve collaboration  between  primary  health  care,  social  insurance  and  social  service  in  Sweden.  A  qualitative  study  of  collaboration experiences among rehabilitation partners. Health Policy 64: 142–52.  Huo, Baofeng, Min Tian, Yu Tian, and Qiyuan Zhang. 2019. The dilemma of inter‐organizational relationships:  Dependence,  use  of  power  and  their  impacts  on  opportunism.  International  Journal  of  Operations  &  Production Management 39: 2–23.  Huxham, Chris, and Siv Vangen. 2013. Managing to Collaborate: The Theory and Practice of Collaborative Advantage.  London: Taylor and Francis.  Huzzard,  Tony,  Beth  Maina  Ahlberg,  and  Marianne  Ekman.  2010.  Constructing  interorganizational  collaboration: The action researcher as boundary subject. Action Research 8: 293–314.  Johansson, Roine, and Klas Borell. 1999. Central steering and local networks: Old‐age care in Sweden. Public  Administration 77: 585–98.  Karam, Marlène, Isabelle Brault, Thérèse Van Durme, and Jean Macq. 2018. Comparing interprofessional and  interorganizational  collaboration  in  healthcare:  A  systematic  review  of  the  qualitative  research.  International Journal of Nursing Studies 79: 70–83.  Karlsson,  Margareta,  Rickard  Garvare,  Karin  Zingmark,  and  Birgitta  Nordström.  2020.  Organizing  for  sustainable inter‐organizational collaboration in health care processes. Journal of Interprofessional Care 34:  241–50.  Kessler, Maxwell Mirton. 1963. Bibliographic coupling between scientific papers. Journal of the Association for  Information Science and Technology 14: 10–25.  King, Nelson. 2013. Exploring the impact of operating model choice on the governance of inter‐organizational  workflow: The U.S. e‐prescribing network. European Journal of Information Systems 22: 548–68.  Kislov, Roman, Damian Hodgson, and Ruth Boaden. 2016. Professionals as Knowledge Brokers: The Limits of  Authority in Healthcare Collaboration. Public Administration 94: 472–89.  Kousgaard, Marius Brostrøm, Anne Sofie Kjær Joensen, and Thorkil Thorsen. 2015. The challenges of boundary  spanners in supporting inter‐organizational collaboration in primary care—A qualitative study of general  practitioners in a new role. BMC Family Practice 16: 17–25.  Kwait, Jennafer, Thomas W. Valente, and David D. Celentano. 2001. Interorganizational relationships among  HIV/AIDS service organizations in Baltimore: A network analysis. Journal of Urban Health 78: 468–87.  Laing, Angus, and Seonaidh Cotton. 1997. Patterns of inter‐organizational purchasing: Evolution of consortia‐ based purchasing amongst GP fundholders. European Journal of Purchasing & Supply Management 3: 83–91.  Leurs, Mariken T. W., Ingrid M. Mur‐Veeman, Rosalie van der Sar, Herman P. Schaalma, and Nanne K. de Vries.  2008. Diagnosis of sustainable collaboration in health promotion—A case study. BMC Public Health 8: 382– 97.  Lewis, Jenny M. 2009. The why and how of partnerships: Policy and governance foundations. Australian Journal  of Primary Health 15: 225–31.  Li, Weizi, Aaquib Islam, Kevin Johnson, Priam Lauchande, Xiaopu Shang, and Shen Xu. 2018. Understanding  inter‐organizational  trust  among  integrated  care  service  provider  networks:  A  perspective  on  organizational asymmetries. Health Policy 122: 1356–63.  Lim,  Shi  Ying,  Sirkka  L.  Jarvenpaa,  and  Holly  J.  Lanham.  2015.  Barriers  to  Interorganizational  Knowledge  Transfer  in  Post‐Hospital  Care  Transitions:  Review  and  Directions  for  Information  Systems  Research.  Journal of Management Information Systems 32: 48–74.  Löfström,  Mikael.  2010.  Inter‐organizational  collaboration  projects  in  the  public  sector:  A  balance  between  integration and demarcation. International Journal of Health Planning and Management 25: 136–55.  Lomi,  Alessandro,  Daniele  Mascia,  Duy  Quang  Vu,  Francesca  Pallotti,  Guido  Conaldi,  and  Theodore  J.  Iwashyna. 2014. Quality of care and interhospital collaboration: A study of patient transfers in Italy. Medical  Care 52: 407–14.  López‐Fernández, Ma Concepción, Ana Ma Serrano‐Bedia, and Marta Pérez‐Pérez. 2016. Entrepreneurship and  family firm research: A bibliometric analysis of an emerging field. Journal of Small Business Management 54:  622–39.  Macfarlane,  F.,  T.  Greenhalgh,  T.  Schofield,  and  T.  Desombre.  2004.  RCGP  quality  team  development  programme: An illuminative evaluation. Quality and Safety in Health Care 13: 356–62.  Manesh,  Mohammad  Fakhar,  Massimiliano  Matteo  Pellegrini,  Giacomo  Marzi,  and  Marina  Dabic.  2020.  Knowledge Management in the Fourth Industrial Revolution: Mapping the Literature and Scoping Future    Adm. Sci. 2020, 10, 57  19  of  22  Avenues.  IEEE  Transactions  on  Engineering  Management.  Published  on‐line  ahead  of  print.  doi:10.1109/TEM.2019.2963489.  Marín‐Idárragaa, Diego Armando, and Luz Ángela Losada da Campos. 2015. Organizational structure and inter‐ organizational relations: Analysis in health care public institutions in Colombia. Estudios Gerenciales 31: 88– 99.  Mascia, Daniele, and Vincenzo Di Fausto. 2013. Dynamics of hospital competition: Social network analysis in  the italian national health service. Health Care Management Review 38: 234–47.  Mascia, Daniele, Federica Angeli, and Fausto Di Vincenzo. 2015. Effect of hospital referral networks on patient  readmissions. Social Science & Medicine 132: 113–21.  Matinheikki, Juri, Karlos Artto, Antti Peltokorpi, and Risto Rajala. 2016. Managing inter‐organizational networks  for value creation in the front‐end of projects. International Journal of Project Management 34: 1226–41.  Maurya,  Dayashankar, and Amit Kumar Srivastava.  2019. Managing  partner  opportunism in  public–private  partnerships: The dynamics of governance adaptation. Public Management Review 21: 1420–42.  McCloskey,  Rose,  Michael  Campo,  Robert  Savage,  and  SueAnn  Mandville‐Anstey.  2009.  A  Conceptual  Framework for Understanding Interorganizational Relationships Between Nursing Homes and Emergency  Departments: Examples From the Canadian Setting. Policy Politics & Nursing Practice 10: 285–94.  McDonald, Julie, Gawaine Powell Davies, and Mark Fort Harris. 2009. Interorganisational and interprofessional  partnership  approaches  to  achieve  more  coordinated  and  integrated  primary  and  community  health  services: The Australian experience. Australian Journal of Primary Health 15: 262–69.  McGuire,  James,  Robert  Rosenheck,  and  Craig  Burnette.  2002.  Expanding  service  delivery:  Does  it  improve  relationships among agencies serving homeless people with mental illness? Administration and Policy in  Mental Health 29: 243–56.  Meijboom, Bert, Jobde Haan, and Piet Verheyen. 2004. Networks for integrated care provision: An economic  approach based on opportunism and trust. Health Policy 69: 33–43.  Mervyn,  Kieran,  Nii  Amoo,  and  Rebecca  Malby.  2019.  Challenges  and  insights  in  inter‐organizational  collaborative healthcare networks: An empirical case study of a place‐based network. International Journal  of Organizational Analysis 27: 875–902.  Minkman, Mirella M. N., Kees T. B. Ahaus, and Robbert Huijsman. 2009. A four phase development model for  integrated care services in the Netherlands. BMC Health Services Research 9: 42–52.  Mitchell, Shannon M., and Stephen M. Shortell. 2000. The Governance and Management of Effective Community  Health Partnerships: A Typology for Research, Policy, and Practice. Milbank Quarterly 78: 241–89.  Mohr,  Bernard  J.,  and  Ezra  Dessers.  2019.  Designing  Integrated  Care  Ecosystems:  A  Socio‐Technical  Perspective.  Cham: Springer.  Morrissey, Joseph P., Matthew C. Johnsen, and Michael O. Calloway. 1997. Evaluating performance and change  in mental health systems serving children and youth: An interorganizational network approach. Journal of  Behavioral Health Services and Research 24: 4–22.  Joseph P. Morrissey, Michael O. Calloway, Neil Thakur, Joseph Cocozza, Henry J. Steadman, Deborah Dennis,  M.  A.,  and  the  ACCESS  National  Evaluation  Team.  2002.  Integration  of  service  systems  for  homeless  persons with serious mental illness through the ACCESS program. Psychiatric Services 53: 949–57.  Mur‐Veeman, Ingrid, and Arno Van Raak. 1994. Inter‐organizational networks on the dutch home health care  market. International Journal of Planning and Management 9: 245–58.  Oliveira, Nuno, and Fabrice Lumineau. 2019. The Dark Side of Interorganizational Relationships: An Integrative  Review and Research Agenda. Journal of Management 45: 231–61.  Oliver, Amalya L., and Mark Ebers. 1998. Networking network studies: An analysis of conceptual configurations  in the study of inter‐organizational relationships. Organization Studies 19: 549–83 .  Otte‐Trojel, Terese, Antoinette de Bont, Marcello Aspria, Samantha Adams, Thomas G. Rundall, Joris van de  Klundert,  and  Marleen  de  Mul.  2015.  Developing  patient  portals  in  a  fragmented  healthcare  system.  International Journal of Medical Informatics 84: 835–46.  Otte‐Trojel, Terese, Thomas G. Rundall, Antoinette de Bont, and Joris van de Klundert. 2017. Can relational  coordination help inter‐organizational networks overcome challenges to coordination in patient portals?  International Journal of Healthcare Management 10: 75–83.  Palinkas,  Lawrence  A.,  Dahlia  Fuentes,  Megan  Finno,  Antonio  R.  Garcia,  Ian  W.  Holloway,  and  Patricia  Chamberlain. 2014. Inter‐organizational collaboration in the implementation of evidence‐based practices    Adm. Sci. 2020, 10, 57  20  of  22  among public agencies serving abused and neglected youth. Administration and Policy in Mental Health and  Mental Health Services Research 41: 74–85.  Palumbo,  Rocco.  2015.  Reforming  penitentiary  health.  The  transition  from  ‘cure’  to  ‘care’  in  Italian  prisons.  International Journal of Healthcare Management 8: 232–43.  Palumbo, Rocco. 2016a. Designing health‐literate health care organization: A literature review. Health Services  Management Research 29: 79–87.  Palumbo,  Rocco.  2016b.  Contextualizing  co‐production  of  health  care:  A  systematic  literature  review.  International Journal of Public Sector Management 29: 72–90. doi:10.1108/IJPSM‐07‐2015‐0125.  Palumbo, Rocco, and Rosalba Manna. 2018. What if things go wrong in co‐producing health services? Exploring  the implementation problems of health care co‐production. Policy and Society 37: 368–85.  Palumbo, Rocco, Silvia Cosimato, and Aurelio Tommasetti. 2017. Dream or reality? A recipe for sustainable and  innovative health care ecosystems. TQM Journal 29: 847–62.  Paluzzi, Joan E. 2012. “Dualities of Interest”: The Inter‐Organizational Relationships between Disease‐Specific  Nonprofits and the Pharmaceutical Industry. International Journal of Health Services 42: 323–39.  Patru, Daniela, Kristina Lauche, Hans van Kranenburg, and Gerrit Willem Ziggers. 2015. Multilateral boundary  spanners: Creating virtuous cycles in the development of health care networks. Medical Care and Review 72:  665–86.  Pellegrini,  Massimiliano  Matteo,  Francesco  Ciampi,  Giacomo  Marzi,  and  Beatrice  Orlando.  2020.  The  relationship between knowledge management and leadership: Mapping the field and providing future  research avenues. Journal of Knowledge Management Published on‐line ahead of print. doi:10.1108/JKM‐01‐ 2020‐0034.  Petrakou, Alexandra. 2009. Integrated care in the daily work: Coordination beyond organisational boundaries.  International Journal of Integrated Care 9: e87.  Provan,  Keith  G.,  Juliann  G.  Sebastian,  and  H.  Brinton  Milward.  1996.  Interorganizational  cooperation  in  community mental health: A resource‐based explanation of referrals and case coordination. Medical Care  Research and Review 53: 94–119.  Provan,  Keith  G.,  Leigh  Nakama,  Mark  A.  Veazie,  Nicolette  I.  Teufel‐Shone,  and  Carol  Huddleston.  2003.  Building  Community  Capacity  Around  Chronic  Disease  Services  through  a  Collaborative  Interorganizational Network. Health Education & Behavior 30: 646–62.  Retrum, Jessica H., Carrie L. Chapman, and Danielle M. Varda. 2013. Implications of Network Structure on  Public Health Collaboratives. Health Education & Behavior 40: 13–23.  Rivard, Jeanne C., and Joseph P. Morrissey. 2003. Factors associated with interagency coordination in a child  mental health service system demonstration. Administration and Policy in Mental Health 30: 397–415.  Rodriguez,  Charo,  Ann  Langley,  François  Béland,  and  Jean‐Louis  Denis.  2007.  Governance,  power,  and  mandated collaboration in an interorganizational network. Administration & Society 39: 150–93.  Safdar, Morooj, Greg Richards, and Bijan Raahemi. 2015. A model of effective IT governance for collaborative  networked  organizations.  Paper  presented  at  the  Colmar:  12th  International  Conference  on  e‐Business  (ICETE), Alsace, France, July 20–22; vol. 2, pp. 191–202.  Saltman,  Richard,  Reinhard  Busse,  and  Josep  Figueras.  2007.  Decentralization  In  Health  Care:  Strategies  And  Outcomes. New York: McGraw Hill.  Schermerhorn, John R., Jr., and Larry E. Shirland. 1981. Hospital administrator felt needs for interorganizational  cooperation and actual cooperative outcomes by their hospitals. Decision Sciences 12: 486–501.  Schmidt, M., T. Plochg, J. Harting, N. S. Klazinga, and K. Stronks. 2009. Micro grants as a stimulus for community  action in residential health programmes: A case study. Health Promotion International 24: 234–42.  Schooley,  Benjamin,  Thomas  Horan,  and  Michael  Marich.  2010.  Managing  IT  Collaboration  in  Multi‐ Organizational Time‐Critical Services. MIS Quarterly Executive 9: 4.  Schumaker, Alice M. 2002. Interorganizational networks: Using a theoretical model to predict effectiveness of  rural health care delivery networks. Journal of Health and Human Services Administration 25: 371–406.  Secundo, Giustina, Antonio Toma, Giovanni Schiuma, and Giuseppina Passiante. 2019. Knowledge transfer in  open innovation: A classification framework for healthcare ecosystems. Business Process Management Journal  25: 144–63.  Shah,  Faraaz,  Orah  Burack,  and  Kenneth  S.  Boockvar.  2010.  Perceived  barriers  to  communication  between  hospital and nursing home at time of patient transfer. Journal of the American Medical Directors Association  11: 239–45.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  21  of  22  Shaw, Sara, John Ashcroft, and Roland Petchey. 2006. Barriers and opportunities for developing sustainable  relationships for health improvement: The case of public health and primary care in the UK. Critical Public  Health 16: 73–88.  Singer, Helen Harber, and Michelle Crozier Kegler. 2004. Assessing interorganizational networks as a dimension  of  community  capacity:  Illustrations  from  a  community  intervention  to  prevent  lead  poisoning.  Health  Education & Behavior 31: 808–21.  Small, Henry. 2009. Critical thresholds for co‐citation clusters and emergence of the giant component. Journal of  Informetrics 2: 332–40.  Stevens,  Merieke,  John  Paul  MacDuffie,  and  Susan  Helper.  2015.  Reorienting  and  Recalibrating  Inter‐ organizational Relationships: Strategies for Achieving Optimal Trust. Organization Studies 36: 1237–64.  Taylor, Maureen, and Marya L. Doerfel. 2005. Another dimension to explicating relationships: Measuring inter‐ organizational linkages. Public Relations Review 31: 121–29.  Thomas, James B., David J. Ketchen, Jr., Linda Klebe Trevino, and Reuben R. McDaniel, Jr. 1992. Developing  interorganizational relationships in the health sector: A multicase study. Health Care Management Review 17:  7–20.  Touati,  Nassera,  Danièle  Roberge,  and  Jean‐Louis  Denis. 2006.  Clinical leaders  at  the forefront  of  change in  health‐care systems: Advantages and issues. Lessons learned from the evaluation of the implementation of  an integrated oncological services network. Health Services Management Research 19: 105–22.  Tranfield, David, David Denyer, and Palminder Smart. 2003. Towards a methodology for developing evidence— Informed management knowledge by means of systematic review. British Journal of Management 14: 207– 22.  Tranmer,  Mark,  Francesca  Pallotti,  and  Alessandro  Lomi.  2016.  The  embeddedness  of  organizational  performance: Multiple membership multiple classification models for the analysis of multilevel networks.  Social Networks 44: 269–80.  Valente, Thomas W., Kathryn A. Coronges, Gregory D. Stevens, and Michael R. Cousineau. 2008. Collaboration  and competition in a children’s health initiative coalition: A network analysis. Evolution and Programme  Planning 31: 392–402.  Valentijn, Pim P., Inge C. Boesveld, Denise M. van der Klauw, Dirk Ruwaard, Jeroen N. Struijs, Johanna J. W.  Molema, Marc A. Bruijnzeels, and Hubertus J. M. Vrijhoef. 2015. Towards a taxonomy for integrated care:  A mixed‐methods study. International Journal of Integrated Care 15: e003.  Van Eck, Nees Jan, and Ludo Waltman. 2007. VOS: A new method for visualizing similarities between objects.  In Advances in Data Analysis, Edited by di R. Decker and H. J. Lenz. Berlin: Springer, pp. 299–306.  Van Eck, Nees Jan, and Ludo Waltman. 2010. Software survey: VOSviewer, a computer program for bibliometric  mapping. Scientometrics 84: 523–38.  van Meerkerk, Ingmar, and Jurian Edelenbos. 2018. Boundary Spanners in Public Management and Governance: An  Interdisciplinary Perspective. Northampton: Edward Elgar.  van Rensburg, André Janse, and Pieter Fourie. 2016. Health policy and integrated mental health care in the SADC  region:  Strategic  clarification  using  the  Rainbow  Model.  International  Journal  of  Integrated  Mental  Health  Systems 10: 49–61.  Vangen,  Siv.  2017. Culturally diverse collaborations: A focus  on communication and  shared  understanding.  Public Management Review 19: 305–25.  Vangen,  Siv,  and  Chris  Huxham.  2012.  The  tangled  web:  Unraveling  the  principle  of  common  goals  in  collaborations. Journal of Public Administration Research and Theory 22: 731–60  Wadmann, Sarah, Martin Strandberg‐Larsen, and Karsten Vrangbæk. 2009. Coordination between primary and  secondary healthcare in Denmark and Sweden. International Journal of Integrated Care 9: e04.  Walker, Rae. 1992. Inter‐organizational linkages as mediating structures community health. Health Promotion  International 7: 257–64.  Weech‐Maldonado,  Robert,  Keith  J.  Benson,  and  Larry  D.  Gamm.  2003.  Evaluating  the  effectiveness  of  community  health  partnerships:  A  stakeholder  accountability  approach.  Journal  of  Health  and  Human  Services Administration 26: 58–92.  Weiner, Bryan J., Jeffrey A. Alexander, and Howard S. Zuckerman. 2000. Strategies for effective management  participation in community health partnerships. Health Care Management Review 25: 48–66.  Wells, Rebecca, and Bryan J. Weiner. 2007. Adapting a Dynamic Model of Interorganizational Cooperation to  the Health Care Sector. Medical Care Research and Review 64: 518–43.    Adm. Sci. 2020, 10, 57  22  of  22  Wells,  Rebecca,  Christy  Harris  Lemak,  and  Thomas  A.  D’aunno.  2005.  Factors  associated  with  interorganizational  relationships  among  outpatient  drug  treatment  organizations  1990–2000.  Health  Services Research 40: 1356–78.  Welsh, Wayne N., Hannah K. Knudsen, Kevin Knight, Lori Ducharme, Jennifer Pankow, Terry Urbine, Adrienne  Lindsey, Sami Abdel‐Salam, Jennifer Wood, Laura Monico, and et al. 2016. Effects of an organizational  linkage intervention on inter‐organizational service coordination between probation/parole agencies and  community  treatment  providers.  Administration  and  Policy  in  Mental  Health  and  Mental  Health  Services  Research 43: 105–21.  Wendel,  Monica  L.,  John  D.  Prochaska,  Heather  R.  Clark,  Shawta  Sackett,  and  Keith  Perkins.  2010.  Interorganizational network changes among health organizations in the Brazos Valley, Texas. Journal of  Primary Prevention 31: 59–68.  Westra, Daan, Federica Angeli, Martin Carree, and Dirk Ruwaard. 2017a. Coopetition in health care: A multi‐ level analysis of its individual and organizational determinants. Social Science & Medicine 186: 43–51.  Westra, Daan, Federica Angeli, Martin Carree, and Dirk Ruwaard. 2017b. Understanding competition between  healthcare providers: Introducing an intermediary inter‐organizational perspective. Health Policy 121: 149– 57.  Willis, Cameron D., Barbara L. Riley, Carol P. Herbert, and Allan Best. 2013. Networks to strengthen health  systems for chronic disease prevention. American Journal of Public Health 103: 39–48.  Willumsen,  Elisabeth.  2008.  Interprofessional  collaboration—A  matter  of  differentiation  and  integration?  Theoretical reflections based in the context of Norwegian childcare. Journal of Interprofessional Care 22: 352– 63.  Wistow, Gerald, Helen Dickinson, Jenna M. Evans, and G. Ross Baker. 2012. Shared mental models of integrated  care: Aligning multiple stakeholder perspectives. Journal of Health Organization and Management 26: 713–36.  Yarbrough, Amy K., and Thomas L. Powers. 2006a. A resource‐based view of partnership strategies in health  care organizations. Journal of Hospital Marketing & Public Relations 17: 45–65.  Yarbrough, Amy K., and Thomas L. Powers. 2006b. The evolution of ruralhospitals viewed through a population  ecology framework. Health Marketing Quarterly 23: 33–48.  Yu, Sui‐Hua, and Ming‐Yu Chen. 2013. Performance impacts of interorganizational cooperation: A transaction  cost perspective. The Service Industry Journal 33: 1223–41.  Zakus, J. David L. 1998. Resource dependency and community participation in primary health care. Social Science  & Medicine 46: 475–94.  Zou, Guanyang, Xiaolin Wei, John D Walley, Jia Yin, and Qiang Sun. 2012. Factors influencing integration of TB  services in general hospitals in two regions of China: A qualitative study. BMC Health Services Research 12:  21–31.  © 2020 by the authors. Licensee MDPI, Basel, Switzerland. This article is an open access  article distributed under the terms and conditions of the Creative Commons Attribution  (CC BY) license (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). 

Journal

Administrative Sciences – Multidisciplinary Digital Publishing Institute

Published: Aug 12, 2020

There are no references for this article.